在談到現(xiàn)代連鎖超市企業(yè)時，不能不說物流配送。在很多的書籍與雜志上，都有關(guān)于物流配送技術(shù)的文章，有的說物流配送是超市的核心技術(shù)之一，有的說是超市的利潤來源。在這篇文章中將不對社會上的種種說法進(jìn)行討論。只想從信息化管理、企業(yè)資源重組的角度來分析一下配送體系。
首先，還是想再次說明一下本文的分析角度。在一般的物流管理資料中，他們所談的都是已建成的物流配送公司的專業(yè)管理。他們多適合于第三方物流公司的情況。這類公司的投資大，各種環(huán)境設(shè)施都比較成套齊全。但是，在物流配送還沒有現(xiàn)在這樣發(fā)達(dá)之前，那些發(fā)展中的連鎖企業(yè)是怎樣一步步建立起自己的配送體系的呢？現(xiàn)在還很少有文章從這個角度來討論配送體系的建立。而在我國，還存在著很多資金與規(guī)模都還不很大的中型連鎖超市企業(yè)，對于這樣的企業(yè)，我想本文中的一些觀念也許會對其有一定的作用。
對于配送的形式，從理論上講他不存在太多的形式。他只是通過對物流的規(guī)?；?jīng)營，從而獲得一定的經(jīng)營利潤。所以，首先請不要用理論書中的觀點(diǎn)，來與這里所說的配送體系做過多的比較。
對于配送體系，可以分為以下幾種基本類型：
1．大區(qū)域配送型：這種配送類型就如第三方物流，他所涉及的是倉庫管理、車輛管理、運(yùn)輸成本管理、規(guī)范化配送服務(wù)等等內(nèi)容。但他不涉及商品整合與商品采購的內(nèi)容。
2．小區(qū)域配送型：其管理與大區(qū)域配送相似，但他與大區(qū)域配送相比，一般還會多一個商品分檢工作。同時它一般還會有一定數(shù)量的批發(fā)。
3．集中采購+小區(qū)域配送型：這種配送體系是現(xiàn)在中國超市配送體系的主要形式?，F(xiàn)在國內(nèi)，很多大型超市的配送體系都是用的這種形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)的連鎖店比較集中。
4．集中采購+大區(qū)域配送型：這種形式主要是那種地域分散，獨(dú)立大門店經(jīng)營的連鎖企業(yè)所使用的配送形式。
5．集中采購+第三方面物流：這種方式在操作上很難，一般這種方式都會變成：集中采購+第三方面物流+小區(qū)域配送的形式。
6．集中采購型：這種類型，他主要是就采購管理上，進(jìn)行一定的規(guī)范與統(tǒng)一管理。杜絕了一些采購中的漏洞。但這種方式并不常用。
對于一個連鎖企業(yè)其組建配送體系，一般是為了以下的原因：
1．利用規(guī)模采購，降低成本，得到更好的利潤空間。
2．利用規(guī)模采購，保持企業(yè)的差異化經(jīng)營優(yōu)勢與特點(diǎn)。
3．利用采配體系，降低經(jīng)營管理成本。
通過對以上配送形式的分析，對于類似第三方物流的配送管理，現(xiàn)在有很多文章談?wù)?，也很成熟。對于集中采?小區(qū)域配送的形式，也是比較成熟的東西?，F(xiàn)在的連鎖企業(yè)一般都是選用的采購+配送的體系。就我國的現(xiàn)狀來說（交通相對落后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大的特點(diǎn)），下面主要以集中采購+大區(qū)域配送型，來分析一下采配體系的形成。
1．關(guān)于采配統(tǒng)一與采配分離的問題：對于一個企業(yè)組建配送體系來說，在初期最好使用采配統(tǒng)一的形成。對于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定規(guī)模的。而對于企業(yè)的采配體系，其配送的業(yè)務(wù)主要來源于其自身，他配送量的形成還要一個過程。同時在建立配送體系之初，配送的成本控制與采配商品的選擇是密切相關(guān)的。如果將這兩部分分開，將不利于很多問題的解決。
2．建立采配體系的基礎(chǔ)：以企業(yè)本身為主要服務(wù)對象的采配體系建立，它是要一定的銷售量來支持的，按10%的統(tǒng)一配送量來算，如果一個企業(yè)要想進(jìn)行大區(qū)域配送，其每月銷售總額要在3千萬以上。沒有這個基礎(chǔ)，做采配是有一定難度的。
3．多方面選擇配送商品：這是配送體系形成的關(guān)鍵技術(shù)，下面就從多方面對這個問題進(jìn)行一些分析：
a)根據(jù)不同類商品的銷售特性，采用不同的管理策略。如食品類商品，其可挖掘的利潤空間小，但其銷售規(guī)律性強(qiáng)，數(shù)量相對穩(wěn)定。而非食品類商品，剛好相反，它可挖掘的利潤空間大，但商品變化快，銷售的規(guī)律性要差些。因而，在配送商品選擇時，對食品與非食品要采用不同的策略。
對于食品類的商品，由于其銷售特點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)采配體系管理時，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進(jìn)行商品選擇。而對非食品來說，主要是利用品類、銷售趨勢與價格帶的分析來進(jìn)行商品選擇的。
b)根據(jù)經(jīng)營的目的不同，從多方面分析選擇商品。在上面曾說過企業(yè)建立配送體系的目的。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的第一個目的，可以從三個方面來分析商品：
i.通過增大經(jīng)銷商銷售量，獲取利潤。對這類商品的操作，要以某個供應(yīng)商所經(jīng)營的商品為主線，分析銷售情況，選出量大有利潤的商品進(jìn)行配送。
ii.通過同類經(jīng)銷商的競爭，獲取利潤。對于同類經(jīng)銷商其經(jīng)營商品有類似性。為了實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營策略，須按類別對商品銷售情況進(jìn)行分析。
iii.通過增大某廠家的銷售，獲取利潤。為實(shí)現(xiàn)這種管理策略，就要按廠家，按品牌進(jìn)行銷售分析。對于廠家的利潤，有兩個方面，一是商品的報價，二是利用廠家的物流渠道。
要實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的第二個目的，就要從企業(yè)本身的經(jīng)營策略入手，選出比計劃數(shù)量多15%~25%的商品進(jìn)行銷售分析。然后就這些商品進(jìn)行業(yè)務(wù)的操作。一般這類商品其銷售是比較大，其經(jīng)銷商也是很大的。這樣，對于每個新的連鎖店，它都能將這種差異化優(yōu)勢與特點(diǎn)進(jìn)行復(fù)制。
對于第三個目的的實(shí)現(xiàn)，主要是利用采配體系，對連鎖店進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，做到部分標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到降低經(jīng)營管理成本的目的。
在這里，再說一種觀念，有人說標(biāo)準(zhǔn)化影響企業(yè)經(jīng)營的靈活性；不利于企業(yè)的經(jīng)營競爭，而且還常會因標(biāo)準(zhǔn)化影響銷售，使用企業(yè)得不償失。實(shí)際這種觀念是不對的。這可以從兩個方面來看，一是對于企業(yè)品牌策略的實(shí)現(xiàn)來說，規(guī)范的管理會產(chǎn)生很大的優(yōu)勢。二是如果規(guī)范管理到位，對門店的情況進(jìn)行定期管理調(diào)整的話，將會在銷售本身上，產(chǎn)生比那種所謂的靈活管理更好的效果。因 顧客 對一個企業(yè)的認(rèn)同感，不是一個短期的問題，只要企業(yè)在經(jīng)營，這種認(rèn)同感就會每天都改變。
4．嚴(yán)格控制配送成本：這是采配體系形成的另一個關(guān)鍵的技術(shù)。對于配送成本的控制，對于小區(qū)域采配來說，由于其配送距離近，其成本相對控制容易實(shí)現(xiàn)。而對于集中采購+大區(qū)域配送形式，在這個方面就更難控制與維持。對于成本控制來說，根據(jù)各類配送商品的特點(diǎn)，其控制的策略會有所不同，它的種類有以下幾種：
a)對于食品類規(guī)律性強(qiáng)的商品，它可以分析到單品，那么它的成本控制要逐步核算到單品。
b)對非食品類商品，可將配送成本單獨(dú)核算，然后對其總利潤進(jìn)行核算。
c)在保持企業(yè)的差異化經(jīng)營優(yōu)勢與特點(diǎn)的商品中。對于那些體現(xiàn)商場商品多樣化的商品來說，成本至少是不能比不配送的成本高；對于那些體現(xiàn)商場價格策略的商品，必須將低價策略的那部分成本考慮在內(nèi)。
d)對于那些要以規(guī)模換利潤的商品，一定要考慮其純利潤增長。
e)對于那些不能給企業(yè)帶來好處的商品，要盡量杜絕其進(jìn)入配送體系。當(dāng)然，在這點(diǎn)上還有一個短期與長期的問題。對于這個問題，在采配管理中是必須推行計劃與計劃目標(biāo)管理的。并必須定期進(jìn)行嚴(yán)格的計劃目標(biāo)審核，保證對計劃實(shí)現(xiàn)全過程的控制與管理。
5．根據(jù)實(shí)際情況組織業(yè)務(wù)流程：組織業(yè)務(wù)流程一定要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，同時，在組建流程時，要注意流程的完備性。例如：在選擇企業(yè)特性商品時，要進(jìn)行核價，核價后再進(jìn)行經(jīng)銷商的洽談，但如果僅做到這一點(diǎn)，這個流程是不完備的，還必須加上定期核價管理，對于定期核價，一般一月一次。再者對于核價結(jié)果必須有一定的處理方式。這樣這個流程才能算是基本完整。
6．充分使用數(shù)據(jù)報表：對于基本數(shù)據(jù)報表的分析與使用，請看本人寫的《企業(yè)流程重組之?dāng)?shù)據(jù)分析》的系列文章，但對于這樣的一個全方位的綜合管理，對數(shù)據(jù)報表的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了基本報表的范圍，根據(jù)管理的需要還要設(shè)計很多報表，一般對于通用的ERP管理軟件，這些報表是沒有的。
在這里只舉一個簡單的例子。如：上面我們說了根據(jù)供經(jīng)銷商來選擇商品，在采配體系建立過程中，企業(yè)的情況常是同一個商品有幾個經(jīng)銷商，一般在軟件的數(shù)據(jù)報表中只提供了，對某個經(jīng)銷商的商品銷售報表，以及某類商品的銷售報表，而沒有以經(jīng)銷商的商品為分類，來查企業(yè)關(guān)于此經(jīng)銷商商品分類的總的銷售報表。
7．不斷調(diào)整企業(yè)商品結(jié)構(gòu)，不斷完善企業(yè)采配體系：對于企業(yè)商品結(jié)構(gòu)與采配體系來說，它們是互相促進(jìn)與提高的。在采配形成的過程中，采配體系需要企業(yè)進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時隨著商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將會有越來越多的商品呈現(xiàn)出規(guī)模銷售的優(yōu)勢，這樣對采配體系的形成又提供了更好的條件。
對于采配體系的建立，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的情況仔細(xì)的分析，小心的上馬。
首先，還是想再次說明一下本文的分析角度。在一般的物流管理資料中，他們所談的都是已建成的物流配送公司的專業(yè)管理。他們多適合于第三方物流公司的情況。這類公司的投資大，各種環(huán)境設(shè)施都比較成套齊全。但是，在物流配送還沒有現(xiàn)在這樣發(fā)達(dá)之前，那些發(fā)展中的連鎖企業(yè)是怎樣一步步建立起自己的配送體系的呢？現(xiàn)在還很少有文章從這個角度來討論配送體系的建立。而在我國，還存在著很多資金與規(guī)模都還不很大的中型連鎖超市企業(yè)，對于這樣的企業(yè)，我想本文中的一些觀念也許會對其有一定的作用。
對于配送的形式，從理論上講他不存在太多的形式。他只是通過對物流的規(guī)?；?jīng)營，從而獲得一定的經(jīng)營利潤。所以，首先請不要用理論書中的觀點(diǎn)，來與這里所說的配送體系做過多的比較。
對于配送體系，可以分為以下幾種基本類型：
1．大區(qū)域配送型：這種配送類型就如第三方物流，他所涉及的是倉庫管理、車輛管理、運(yùn)輸成本管理、規(guī)范化配送服務(wù)等等內(nèi)容。但他不涉及商品整合與商品采購的內(nèi)容。
2．小區(qū)域配送型：其管理與大區(qū)域配送相似，但他與大區(qū)域配送相比，一般還會多一個商品分檢工作。同時它一般還會有一定數(shù)量的批發(fā)。
3．集中采購+小區(qū)域配送型：這種配送體系是現(xiàn)在中國超市配送體系的主要形式?，F(xiàn)在國內(nèi)，很多大型超市的配送體系都是用的這種形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)的連鎖店比較集中。
4．集中采購+大區(qū)域配送型：這種形式主要是那種地域分散，獨(dú)立大門店經(jīng)營的連鎖企業(yè)所使用的配送形式。
5．集中采購+第三方面物流：這種方式在操作上很難，一般這種方式都會變成：集中采購+第三方面物流+小區(qū)域配送的形式。
6．集中采購型：這種類型，他主要是就采購管理上，進(jìn)行一定的規(guī)范與統(tǒng)一管理。杜絕了一些采購中的漏洞。但這種方式并不常用。
對于一個連鎖企業(yè)其組建配送體系，一般是為了以下的原因：
1．利用規(guī)模采購，降低成本，得到更好的利潤空間。
2．利用規(guī)模采購，保持企業(yè)的差異化經(jīng)營優(yōu)勢與特點(diǎn)。
3．利用采配體系，降低經(jīng)營管理成本。
通過對以上配送形式的分析，對于類似第三方物流的配送管理，現(xiàn)在有很多文章談?wù)?，也很成熟。對于集中采?小區(qū)域配送的形式，也是比較成熟的東西?，F(xiàn)在的連鎖企業(yè)一般都是選用的采購+配送的體系。就我國的現(xiàn)狀來說（交通相對落后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大的特點(diǎn)），下面主要以集中采購+大區(qū)域配送型，來分析一下采配體系的形成。
1．關(guān)于采配統(tǒng)一與采配分離的問題：對于一個企業(yè)組建配送體系來說，在初期最好使用采配統(tǒng)一的形成。對于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定規(guī)模的。而對于企業(yè)的采配體系，其配送的業(yè)務(wù)主要來源于其自身，他配送量的形成還要一個過程。同時在建立配送體系之初，配送的成本控制與采配商品的選擇是密切相關(guān)的。如果將這兩部分分開，將不利于很多問題的解決。
2．建立采配體系的基礎(chǔ)：以企業(yè)本身為主要服務(wù)對象的采配體系建立，它是要一定的銷售量來支持的，按10%的統(tǒng)一配送量來算，如果一個企業(yè)要想進(jìn)行大區(qū)域配送，其每月銷售總額要在3千萬以上。沒有這個基礎(chǔ)，做采配是有一定難度的。
3．多方面選擇配送商品：這是配送體系形成的關(guān)鍵技術(shù)，下面就從多方面對這個問題進(jìn)行一些分析：
a)根據(jù)不同類商品的銷售特性，采用不同的管理策略。如食品類商品，其可挖掘的利潤空間小，但其銷售規(guī)律性強(qiáng)，數(shù)量相對穩(wěn)定。而非食品類商品，剛好相反，它可挖掘的利潤空間大，但商品變化快，銷售的規(guī)律性要差些。因而，在配送商品選擇時，對食品與非食品要采用不同的策略。
對于食品類的商品，由于其銷售特點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)采配體系管理時，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進(jìn)行商品選擇。而對非食品來說，主要是利用品類、銷售趨勢與價格帶的分析來進(jìn)行商品選擇的。
b)根據(jù)經(jīng)營的目的不同，從多方面分析選擇商品。在上面曾說過企業(yè)建立配送體系的目的。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的第一個目的，可以從三個方面來分析商品：
i.通過增大經(jīng)銷商銷售量，獲取利潤。對這類商品的操作，要以某個供應(yīng)商所經(jīng)營的商品為主線，分析銷售情況，選出量大有利潤的商品進(jìn)行配送。
ii.通過同類經(jīng)銷商的競爭，獲取利潤。對于同類經(jīng)銷商其經(jīng)營商品有類似性。為了實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營策略，須按類別對商品銷售情況進(jìn)行分析。
iii.通過增大某廠家的銷售，獲取利潤。為實(shí)現(xiàn)這種管理策略，就要按廠家，按品牌進(jìn)行銷售分析。對于廠家的利潤，有兩個方面，一是商品的報價，二是利用廠家的物流渠道。
要實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的第二個目的，就要從企業(yè)本身的經(jīng)營策略入手，選出比計劃數(shù)量多15%~25%的商品進(jìn)行銷售分析。然后就這些商品進(jìn)行業(yè)務(wù)的操作。一般這類商品其銷售是比較大，其經(jīng)銷商也是很大的。這樣，對于每個新的連鎖店，它都能將這種差異化優(yōu)勢與特點(diǎn)進(jìn)行復(fù)制。
對于第三個目的的實(shí)現(xiàn)，主要是利用采配體系，對連鎖店進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，做到部分標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到降低經(jīng)營管理成本的目的。
在這里，再說一種觀念，有人說標(biāo)準(zhǔn)化影響企業(yè)經(jīng)營的靈活性；不利于企業(yè)的經(jīng)營競爭，而且還常會因標(biāo)準(zhǔn)化影響銷售，使用企業(yè)得不償失。實(shí)際這種觀念是不對的。這可以從兩個方面來看，一是對于企業(yè)品牌策略的實(shí)現(xiàn)來說，規(guī)范的管理會產(chǎn)生很大的優(yōu)勢。二是如果規(guī)范管理到位，對門店的情況進(jìn)行定期管理調(diào)整的話，將會在銷售本身上，產(chǎn)生比那種所謂的靈活管理更好的效果。因 顧客 對一個企業(yè)的認(rèn)同感，不是一個短期的問題，只要企業(yè)在經(jīng)營，這種認(rèn)同感就會每天都改變。
4．嚴(yán)格控制配送成本：這是采配體系形成的另一個關(guān)鍵的技術(shù)。對于配送成本的控制，對于小區(qū)域采配來說，由于其配送距離近，其成本相對控制容易實(shí)現(xiàn)。而對于集中采購+大區(qū)域配送形式，在這個方面就更難控制與維持。對于成本控制來說，根據(jù)各類配送商品的特點(diǎn)，其控制的策略會有所不同，它的種類有以下幾種：
a)對于食品類規(guī)律性強(qiáng)的商品，它可以分析到單品，那么它的成本控制要逐步核算到單品。
b)對非食品類商品，可將配送成本單獨(dú)核算，然后對其總利潤進(jìn)行核算。
c)在保持企業(yè)的差異化經(jīng)營優(yōu)勢與特點(diǎn)的商品中。對于那些體現(xiàn)商場商品多樣化的商品來說，成本至少是不能比不配送的成本高；對于那些體現(xiàn)商場價格策略的商品，必須將低價策略的那部分成本考慮在內(nèi)。
d)對于那些要以規(guī)模換利潤的商品，一定要考慮其純利潤增長。
e)對于那些不能給企業(yè)帶來好處的商品，要盡量杜絕其進(jìn)入配送體系。當(dāng)然，在這點(diǎn)上還有一個短期與長期的問題。對于這個問題，在采配管理中是必須推行計劃與計劃目標(biāo)管理的。并必須定期進(jìn)行嚴(yán)格的計劃目標(biāo)審核，保證對計劃實(shí)現(xiàn)全過程的控制與管理。
5．根據(jù)實(shí)際情況組織業(yè)務(wù)流程：組織業(yè)務(wù)流程一定要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，同時，在組建流程時，要注意流程的完備性。例如：在選擇企業(yè)特性商品時，要進(jìn)行核價，核價后再進(jìn)行經(jīng)銷商的洽談，但如果僅做到這一點(diǎn)，這個流程是不完備的，還必須加上定期核價管理，對于定期核價，一般一月一次。再者對于核價結(jié)果必須有一定的處理方式。這樣這個流程才能算是基本完整。
6．充分使用數(shù)據(jù)報表：對于基本數(shù)據(jù)報表的分析與使用，請看本人寫的《企業(yè)流程重組之?dāng)?shù)據(jù)分析》的系列文章，但對于這樣的一個全方位的綜合管理，對數(shù)據(jù)報表的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了基本報表的范圍，根據(jù)管理的需要還要設(shè)計很多報表，一般對于通用的ERP管理軟件，這些報表是沒有的。
在這里只舉一個簡單的例子。如：上面我們說了根據(jù)供經(jīng)銷商來選擇商品，在采配體系建立過程中，企業(yè)的情況常是同一個商品有幾個經(jīng)銷商，一般在軟件的數(shù)據(jù)報表中只提供了，對某個經(jīng)銷商的商品銷售報表，以及某類商品的銷售報表，而沒有以經(jīng)銷商的商品為分類，來查企業(yè)關(guān)于此經(jīng)銷商商品分類的總的銷售報表。
7．不斷調(diào)整企業(yè)商品結(jié)構(gòu)，不斷完善企業(yè)采配體系：對于企業(yè)商品結(jié)構(gòu)與采配體系來說，它們是互相促進(jìn)與提高的。在采配形成的過程中，采配體系需要企業(yè)進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時隨著商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將會有越來越多的商品呈現(xiàn)出規(guī)模銷售的優(yōu)勢，這樣對采配體系的形成又提供了更好的條件。
對于采配體系的建立，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的情況仔細(xì)的分析，小心的上馬。
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本文來源： 企業(yè)流程重組之超市配送體系的分類與形成
