古之善用兵者，揣其能而料其勝負(fù)。庫存孰足？贈(zèng)品孰多？人員孰有？此為連鎖店 店長 戰(zhàn)備三要。
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，有備方能不患，有恃方可無恐。連鎖店 店長 在日常管理的過程中需要關(guān)注貨源、人員、促銷物資是否齊備，以免成為制約銷售實(shí)現(xiàn)的要素。重大節(jié)假日尤其如此。其一，因?yàn)椋S著連鎖企業(yè)的發(fā)展，同城多店、一庫多店，甚至一庫多城的情況越來越多，而目前連鎖企業(yè)在采購管理技術(shù)尤其是安全庫存當(dāng)量的設(shè)計(jì)方面缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，同時(shí)點(diǎn)售出，技術(shù)性無貨現(xiàn)象越來越突出，從而導(dǎo)致成交成功，交易失敗數(shù)量越來越大，招致消費(fèi)者的嚴(yán)重不滿。
羅蘭•貝格和中國From EMKT.com.cn連鎖協(xié)會(huì)聯(lián)合開展的一項(xiàng)研究表明，缺貨已經(jīng)成為連鎖企業(yè)形象的隱形殺手；缺貨導(dǎo)致的銷售額損失超過15％以上；顧客的傳店率高達(dá)37％，從而導(dǎo)致的顧客流失損失更是難以估量。因而，我們把戰(zhàn)備的第一要素歸結(jié)為：庫存孰足？連鎖店 店長 應(yīng)該作為貨源組織的參謀者，提供貨源監(jiān)控信息，協(xié)助采購部門合理訂貨。
其二，促銷品在連鎖店銷售過程中的作用越來越凸顯，但是，連鎖企業(yè)的促銷品分配主要傾斜于核心店面，周邊社區(qū)門店所能夠分配到的促銷品往往是“朝不保夕”；同樣，廠方促銷品也是“救急不救窮”，甚至經(jīng)常“殺貧濟(jì)富”，把優(yōu)勢促銷資源向強(qiáng)勢店面傾斜。這種情況下，連鎖店 店長 就不得不考慮“贈(zèng)品孰足”的問題了？要知道，弱勢連鎖店的成交難度其實(shí)遠(yuǎn)比強(qiáng)勢店面要大得多，如果在促銷品資源方面再稍遜一籌，那么店面的經(jīng)營業(yè)績可想而知了。
其三，連鎖店 店長 在審視戰(zhàn)備的時(shí)候，還需要考慮一個(gè)最主要的因素，那就是“人員孰有”。由于連鎖店數(shù)量的劇增，導(dǎo)致廠方促銷員的數(shù)量也隨之劇增；然而，廠方促銷員的編制是有限的，如果達(dá)不到廠方的販賣量要求；廠方要么是不肯配備促銷員，要么臨時(shí)配備了促銷員后期又把編制挪為他用。
另外一個(gè)問題是，如果連鎖店的集客力一般，促銷員能力越強(qiáng)就越可能留不住，因?yàn)樵谶M(jìn)店顧客數(shù)量不足的情況下，成交率再高，絕對銷量終歸有限，促銷員的提成也就極其有限，因此，導(dǎo)致促銷員隊(duì)伍不穩(wěn)定。我們經(jīng)常看到連鎖店在開業(yè)前后促銷員基本上能夠配置到位，開業(yè)一段時(shí)間以后，促銷員愈來愈少，以至出現(xiàn)大面積“空柜”的現(xiàn)象。所以，很多連鎖店 店長 的精力已經(jīng)不是如何開展人員管理的問題，而是在有沒有人可用的問題上傷透腦筋。關(guān)于這一點(diǎn)，目前各連鎖企業(yè)尚無直接有效的解決方法，又缺乏全部使用自有人員，壯士斷腕的勇氣。但是作為連鎖店 店長 并非無所作為，我遇到的大多數(shù)連鎖店 店長 的經(jīng)驗(yàn)是“以情動(dòng)人”，通過與廠方促銷員建立良好的個(gè)人感情，營造親情化的氛圍，再通過鼓勵(lì)、打氣等方式，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境，改善業(yè)績。
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，有備方能不患，有恃方可無恐。連鎖店 店長 在日常管理的過程中需要關(guān)注貨源、人員、促銷物資是否齊備，以免成為制約銷售實(shí)現(xiàn)的要素。重大節(jié)假日尤其如此。其一，因?yàn)椋S著連鎖企業(yè)的發(fā)展，同城多店、一庫多店，甚至一庫多城的情況越來越多，而目前連鎖企業(yè)在采購管理技術(shù)尤其是安全庫存當(dāng)量的設(shè)計(jì)方面缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，同時(shí)點(diǎn)售出，技術(shù)性無貨現(xiàn)象越來越突出，從而導(dǎo)致成交成功，交易失敗數(shù)量越來越大，招致消費(fèi)者的嚴(yán)重不滿。
羅蘭•貝格和中國From EMKT.com.cn連鎖協(xié)會(huì)聯(lián)合開展的一項(xiàng)研究表明，缺貨已經(jīng)成為連鎖企業(yè)形象的隱形殺手；缺貨導(dǎo)致的銷售額損失超過15％以上；顧客的傳店率高達(dá)37％，從而導(dǎo)致的顧客流失損失更是難以估量。因而，我們把戰(zhàn)備的第一要素歸結(jié)為：庫存孰足？連鎖店 店長 應(yīng)該作為貨源組織的參謀者，提供貨源監(jiān)控信息，協(xié)助采購部門合理訂貨。
其二，促銷品在連鎖店銷售過程中的作用越來越凸顯，但是，連鎖企業(yè)的促銷品分配主要傾斜于核心店面，周邊社區(qū)門店所能夠分配到的促銷品往往是“朝不保夕”；同樣，廠方促銷品也是“救急不救窮”，甚至經(jīng)常“殺貧濟(jì)富”，把優(yōu)勢促銷資源向強(qiáng)勢店面傾斜。這種情況下，連鎖店 店長 就不得不考慮“贈(zèng)品孰足”的問題了？要知道，弱勢連鎖店的成交難度其實(shí)遠(yuǎn)比強(qiáng)勢店面要大得多，如果在促銷品資源方面再稍遜一籌，那么店面的經(jīng)營業(yè)績可想而知了。
其三，連鎖店 店長 在審視戰(zhàn)備的時(shí)候，還需要考慮一個(gè)最主要的因素，那就是“人員孰有”。由于連鎖店數(shù)量的劇增，導(dǎo)致廠方促銷員的數(shù)量也隨之劇增；然而，廠方促銷員的編制是有限的，如果達(dá)不到廠方的販賣量要求；廠方要么是不肯配備促銷員，要么臨時(shí)配備了促銷員后期又把編制挪為他用。
另外一個(gè)問題是，如果連鎖店的集客力一般，促銷員能力越強(qiáng)就越可能留不住，因?yàn)樵谶M(jìn)店顧客數(shù)量不足的情況下，成交率再高，絕對銷量終歸有限，促銷員的提成也就極其有限，因此，導(dǎo)致促銷員隊(duì)伍不穩(wěn)定。我們經(jīng)常看到連鎖店在開業(yè)前后促銷員基本上能夠配置到位，開業(yè)一段時(shí)間以后，促銷員愈來愈少，以至出現(xiàn)大面積“空柜”的現(xiàn)象。所以，很多連鎖店 店長 的精力已經(jīng)不是如何開展人員管理的問題，而是在有沒有人可用的問題上傷透腦筋。關(guān)于這一點(diǎn)，目前各連鎖企業(yè)尚無直接有效的解決方法，又缺乏全部使用自有人員，壯士斷腕的勇氣。但是作為連鎖店 店長 并非無所作為，我遇到的大多數(shù)連鎖店 店長 的經(jīng)驗(yàn)是“以情動(dòng)人”，通過與廠方促銷員建立良好的個(gè)人感情，營造親情化的氛圍，再通過鼓勵(lì)、打氣等方式，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境，改善業(yè)績。
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本文來源： 店長應(yīng)有超前的戰(zhàn)備觀念
