7月末，全球第一連鎖巨頭 沃爾瑪 在上海的第一家店開業(yè)。當(dāng)普通消費(fèi)者爭(zhēng)相涌進(jìn) 沃爾瑪 店鋪選購(gòu)商品的同時(shí)，許多制造商也在盤算著如何打入 沃爾瑪 的采購(gòu)體系。
那么，怎樣才能博得 沃爾瑪 的青睞？或者說 沃爾瑪 眼中的最佳供應(yīng)商是什么樣的呢？在不久前舉辦的世界經(jīng)理人夏季論壇上，專家們對(duì)此有一番描述。
賣一萬(wàn)件還是賣一千件？
首先要弄清楚的是：進(jìn)入 沃爾瑪 采購(gòu)體系對(duì)制造商來說會(huì)有什么好處？
“過來人”的經(jīng)驗(yàn)往往是最好的證明。“襪業(yè)大王”浪莎集團(tuán)海外銷售的15%是通過 沃爾瑪 實(shí)現(xiàn)的，盡管他們?cè)诒г褂?沃爾瑪 采購(gòu)獲得的利潤(rùn)低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的平均利潤(rùn)，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過 沃爾瑪 的銷售比重提升至50%左右。“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，進(jìn)入 沃爾瑪 是幫助你打開全球通路的重要方式。”浪莎集團(tuán)外貿(mào)部負(fù)責(zé)人說。
沃爾瑪 全球采購(gòu)中國(guó)區(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了 沃爾瑪 的低價(jià)為啥還能讓自己、讓供應(yīng)商賺錢的道理：“ 沃爾瑪 會(huì)要求比較低的價(jià)格，但是就算采購(gòu)的價(jià)格是一樣的， 沃爾瑪 可以比別人更有條件去賺錢，因?yàn)閿?shù)量可以影響到你的成本，你給 沃爾瑪 的貨是一元錢，你給其他零售商也是一元錢，你在 沃爾瑪 可賣一萬(wàn)件產(chǎn)品，跟你在其它店賣一件產(chǎn)品成本是不一樣的。”
專門從事幫助消費(fèi)品生產(chǎn)商與大型零售商建立業(yè)務(wù)合作的美國(guó)銀礦咨詢公司總裁保羅·凱利認(rèn)為，那些讓 沃爾瑪 成功的因素，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他說，與 沃爾瑪 做生意最大的好處或許就是可預(yù)見性。促銷和其他短期手段容易誤導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)太多或者太少的產(chǎn)品，而 沃爾瑪 通過每日的低價(jià)策略，使銷售結(jié)果不再受此影響。這樣，供應(yīng)商就能更加高效和準(zhǔn)確地安排計(jì)劃、預(yù)測(cè)、購(gòu)買原材料等，從而使利潤(rùn)更高。
據(jù)悉， 沃爾瑪 在中國(guó)內(nèi)地的采購(gòu)量2004年達(dá)到了180億美元。2004年整個(gè)中國(guó)內(nèi)地出口金額是5900億美元， 沃爾瑪 在這個(gè)金額里面占了3%！2004年中國(guó)內(nèi)地出口到美國(guó)的金額是1270億美元， 沃爾瑪 出口金額大概占了15%，就是中國(guó)內(nèi)地每出口100塊錢的產(chǎn)品，有15塊錢是出到 沃爾瑪 的。 沃爾瑪 的高層已經(jīng)明確表示：未來5年內(nèi)，計(jì)劃在中國(guó)內(nèi)地采購(gòu)的金額將擴(kuò)大到250億至300億美元，也就是說， 沃爾瑪 可以帶給中國(guó)供應(yīng)商更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。
你是哪類供應(yīng)商？
但在 沃爾瑪 拋出的巨額訂單面前，“與 沃爾瑪 合作是講究策略的”，保羅·凱利說，“不是所有供應(yīng)商都適合與 沃爾瑪 合作。”
按照 沃爾瑪 目前的規(guī)模，它需要多達(dá)2萬(wàn)家供應(yīng)商來提供各種產(chǎn)品。由于 沃爾瑪 出售的產(chǎn)品五花八門，從針頭線腦一直到龐大的機(jī)械產(chǎn)品，所以，很難用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來說 沃爾瑪 到底喜歡什么樣的供應(yīng)商。
黃育才也承認(rèn)很難一語(yǔ)概之，但他將零售商、供應(yīng)商都分成三種，闡述了 沃爾瑪 的傾向。
三種零售商依次是從具有成熟度到不成熟的零售商。第一種零售商是有自己的設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)新能力，可以引導(dǎo)時(shí)尚。另外它的管理結(jié)構(gòu)非常完善，可以預(yù)見整個(gè)市場(chǎng)的趨勢(shì)。這種零售商叫“具有成熟度”。
第二種零售商是有一部分的設(shè)計(jì)能力，對(duì)市場(chǎng)也有某種程度的預(yù)測(cè)能力，同時(shí)也有補(bǔ)貨的能力。在零售店里面通常是分兩種產(chǎn)品，一種叫做促銷品，這個(gè)產(chǎn)品買進(jìn)后只是銷售一段時(shí)間，賣完后就不再進(jìn)貨。另外一種稱為補(bǔ)貨的商品，即未來的六個(gè)月或者是一年內(nèi)會(huì)不停銷售的產(chǎn)品。這個(gè)類型的產(chǎn)品在一般具有規(guī)模的店里面占到75%到80%的銷售額。補(bǔ)貨能力聽來簡(jiǎn)單，有人會(huì)說“多進(jìn)點(diǎn)貨就好了”，但是多進(jìn)貨會(huì)造成庫(kù)存的壓力、資金的擠壓，會(huì)造成倉(cāng)儲(chǔ)空間不夠，所以補(bǔ)貨很重要。
最后一種是成熟度低的零售商，它沒有什么樣的設(shè)計(jì)能力，每一次產(chǎn)品采購(gòu)的方向都是到供應(yīng)商的樣板間去選擇，看到什么喜歡就挑什么。
所有的供應(yīng)商也分成三種。最具有成熟度的供應(yīng)商，可以很清楚零售商的補(bǔ)貨，它會(huì)告訴零售商你現(xiàn)在的庫(kù)存比較低了，你應(yīng)該趕快進(jìn)貨，或者你現(xiàn)在庫(kù)存太高，希望你暫時(shí)不要買，以免增加庫(kù)存壓力。另外它還有設(shè)計(jì)能力、有產(chǎn)品豐富的展示廳、提供售后服務(wù)。
第二種供應(yīng)商，可以提供剛才講的成熟廠商的一部分，它可能沒有設(shè)計(jì)能力，但是它改進(jìn)的能力很強(qiáng)。
最后一種廠商，它只做裁剪，它可能連原料都不用采購(gòu)，它的供應(yīng)商會(huì)把原料給他。
黃育才透露， 沃爾瑪 正在積極發(fā)展產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供應(yīng)商就是第三種。第一種供應(yīng)商當(dāng)然是最好的，但是成本往往是跟服務(wù)相連的，第一類型的供應(yīng)商可能價(jià)格偏高，所以說，第三類的供應(yīng)商不要妄自菲薄，你還有機(jī)會(huì)。
除此以外，黃育才說， 沃爾瑪 還有一些雜貨類的產(chǎn)品，因?yàn)闋砍兜姆浅V泛，很難說有自己的設(shè)計(jì)部門根據(jù)每一種產(chǎn)品去做設(shè)計(jì)，所以這方面我們需要中間這種制造商。
保羅·凱利認(rèn)為， 沃爾瑪 一般樂意與具備以下特征的供應(yīng)商進(jìn)行合作：
首先，有強(qiáng)烈的決心致力于提高效率和降低成本的供應(yīng)商；第二，愿意公開自己財(cái)務(wù)狀況的供應(yīng)商；第三，愿意在與 沃爾瑪 業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域投資的供應(yīng)商；第四，對(duì) 沃爾瑪 提供的產(chǎn)品服務(wù)具有創(chuàng)造性和排他性的供應(yīng)商；第五，能給 沃爾瑪 帶來增值服務(wù)的供應(yīng)商。
保羅·凱利認(rèn)為，那些價(jià)格非常高、市場(chǎng)容量小的產(chǎn)品，如高端化妝品、珠寶等，如果通過 沃爾瑪 這種類型的折扣渠道銷售產(chǎn)品，就無法維持自己的高價(jià)。其次，生產(chǎn)市場(chǎng)容量小、容易被拷貝的產(chǎn)品的加工商，也要盡量避免 沃爾瑪 。第三，資本不足的供應(yīng)商也不適合 沃爾瑪 。第四，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的供應(yīng)商最好不要向 沃爾瑪 出售產(chǎn)品。他強(qiáng)調(diào)， 沃爾瑪 做生意的方式對(duì)大供應(yīng)商有利，因?yàn)樗麄冇幸?guī)模經(jīng)濟(jì)。小型加工商為了滿足 沃爾瑪 的要求，必須愿意在技術(shù)和員工身上投資，這種投資可能會(huì)超過小型供應(yīng)商的承受能力。
工廠評(píng)價(jià)看什么？
十幾年前美國(guó)市場(chǎng)購(gòu)買力很強(qiáng)，市場(chǎng)需求非常旺盛，所以許多零售店會(huì)不停拉高他們產(chǎn)品的零售價(jià)去獲取利潤(rùn)，他們的確在那個(gè)時(shí)候獲取很大的利潤(rùn)。但是 沃爾瑪 始終堅(jiān)持平價(jià)策略，強(qiáng)大的執(zhí)行力讓這一口號(hào)變成了深入人心的形象。現(xiàn)在消費(fèi)者到 沃爾瑪 來消費(fèi)很放心，可能 沃爾瑪 不是100%產(chǎn)品都是最便宜的，但至少低價(jià)產(chǎn)品占了七成。
但是， 沃爾瑪 的低價(jià)還附有先決條件。在 沃爾瑪 到處可以看到一個(gè)標(biāo)語(yǔ)：“當(dāng)你嘗到劣質(zhì)苦果的時(shí)候，你當(dāng)時(shí)低價(jià)的甜頭都不存在了”。黃育才告誡供應(yīng)商的是：針對(duì)不同的零售商，你的價(jià)值可能會(huì)偏成本，可能會(huì)偏效率，可能會(huì)偏創(chuàng)新，但是質(zhì)量是永遠(yuǎn)不能妥協(xié)的。“我們希望賣的產(chǎn)品天天低價(jià)，但如果便宜的產(chǎn)品不能夠保證品質(zhì)我們也是沒有辦法采購(gòu)的。”
另一點(diǎn)，現(xiàn)在在 沃爾瑪 尤其強(qiáng)調(diào)，那就是供應(yīng)商的社會(huì)責(zé)任感。黃育才說， 沃爾瑪 的“工廠評(píng)價(jià)”重點(diǎn)不是看你的機(jī)器和生產(chǎn)設(shè)備，而是看你有沒有符合國(guó)家法律，是否注意環(huán)保。“比如我們以前為了保護(hù)成品用比較好的紙，現(xiàn)在則考慮用再生紙包裝。在環(huán)保方面，有一些是從 沃爾瑪 開始做起，有一些是希望供應(yīng)商開始制造時(shí)就注意對(duì)生態(tài)的保護(hù)”。
有家 沃爾瑪 的供應(yīng)商老總就深有體會(huì)： 沃爾瑪 的考察非常全面，企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險(xiǎn)？消防設(shè)施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈?這些因素都可能成為 沃爾瑪 拒絕采購(gòu)的理由。
黃育才總結(jié)說：我們最主要的指標(biāo)，第一個(gè)還是要談社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)，第二個(gè)我們要看質(zhì)量，再下來就是看成本，然后再是你的設(shè)計(jì)制造能力。
保羅·凱利提醒那些想成為 沃爾瑪 供應(yīng)商的廠家說， 沃爾瑪 沒有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。新產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)最好位置時(shí)，通常需要經(jīng)過一段難熬的時(shí)間。供應(yīng)商可選擇那些次優(yōu)的位置。比如，電池加工商可能會(huì)在電子產(chǎn)品貨架和主要電池產(chǎn)品貨架這兩個(gè)地方同時(shí)放置自己的產(chǎn)品。一旦產(chǎn)品已顯示出穩(wěn)定的銷售收入，貨架的位置肯定能得到改善。
保羅·凱利還強(qiáng)調(diào)的是，在與 沃爾瑪 合作中，或許小型供應(yīng)商會(huì)變得過于依賴 沃爾瑪 ，以至于不能與別的零售公司合作。他建議在接近 沃爾瑪 之前，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)與別的零售商建立業(yè)務(wù)關(guān)系。這能夠使他們客戶的范圍更加分化，并且資源能夠增強(qiáng)，從而更容易滿足 沃爾瑪 的需求。（來源：解放日?qǐng)?bào)）
那么，怎樣才能博得 沃爾瑪 的青睞？或者說 沃爾瑪 眼中的最佳供應(yīng)商是什么樣的呢？在不久前舉辦的世界經(jīng)理人夏季論壇上，專家們對(duì)此有一番描述。
賣一萬(wàn)件還是賣一千件？
首先要弄清楚的是：進(jìn)入 沃爾瑪 采購(gòu)體系對(duì)制造商來說會(huì)有什么好處？
“過來人”的經(jīng)驗(yàn)往往是最好的證明。“襪業(yè)大王”浪莎集團(tuán)海外銷售的15%是通過 沃爾瑪 實(shí)現(xiàn)的，盡管他們?cè)诒г褂?沃爾瑪 采購(gòu)獲得的利潤(rùn)低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的平均利潤(rùn)，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過 沃爾瑪 的銷售比重提升至50%左右。“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，進(jìn)入 沃爾瑪 是幫助你打開全球通路的重要方式。”浪莎集團(tuán)外貿(mào)部負(fù)責(zé)人說。
沃爾瑪 全球采購(gòu)中國(guó)區(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了 沃爾瑪 的低價(jià)為啥還能讓自己、讓供應(yīng)商賺錢的道理：“ 沃爾瑪 會(huì)要求比較低的價(jià)格，但是就算采購(gòu)的價(jià)格是一樣的， 沃爾瑪 可以比別人更有條件去賺錢，因?yàn)閿?shù)量可以影響到你的成本，你給 沃爾瑪 的貨是一元錢，你給其他零售商也是一元錢，你在 沃爾瑪 可賣一萬(wàn)件產(chǎn)品，跟你在其它店賣一件產(chǎn)品成本是不一樣的。”
專門從事幫助消費(fèi)品生產(chǎn)商與大型零售商建立業(yè)務(wù)合作的美國(guó)銀礦咨詢公司總裁保羅·凱利認(rèn)為，那些讓 沃爾瑪 成功的因素，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他說，與 沃爾瑪 做生意最大的好處或許就是可預(yù)見性。促銷和其他短期手段容易誤導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)太多或者太少的產(chǎn)品，而 沃爾瑪 通過每日的低價(jià)策略，使銷售結(jié)果不再受此影響。這樣，供應(yīng)商就能更加高效和準(zhǔn)確地安排計(jì)劃、預(yù)測(cè)、購(gòu)買原材料等，從而使利潤(rùn)更高。
據(jù)悉， 沃爾瑪 在中國(guó)內(nèi)地的采購(gòu)量2004年達(dá)到了180億美元。2004年整個(gè)中國(guó)內(nèi)地出口金額是5900億美元， 沃爾瑪 在這個(gè)金額里面占了3%！2004年中國(guó)內(nèi)地出口到美國(guó)的金額是1270億美元， 沃爾瑪 出口金額大概占了15%，就是中國(guó)內(nèi)地每出口100塊錢的產(chǎn)品，有15塊錢是出到 沃爾瑪 的。 沃爾瑪 的高層已經(jīng)明確表示：未來5年內(nèi)，計(jì)劃在中國(guó)內(nèi)地采購(gòu)的金額將擴(kuò)大到250億至300億美元，也就是說， 沃爾瑪 可以帶給中國(guó)供應(yīng)商更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。
你是哪類供應(yīng)商？
但在 沃爾瑪 拋出的巨額訂單面前，“與 沃爾瑪 合作是講究策略的”，保羅·凱利說，“不是所有供應(yīng)商都適合與 沃爾瑪 合作。”
按照 沃爾瑪 目前的規(guī)模，它需要多達(dá)2萬(wàn)家供應(yīng)商來提供各種產(chǎn)品。由于 沃爾瑪 出售的產(chǎn)品五花八門，從針頭線腦一直到龐大的機(jī)械產(chǎn)品，所以，很難用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來說 沃爾瑪 到底喜歡什么樣的供應(yīng)商。
黃育才也承認(rèn)很難一語(yǔ)概之，但他將零售商、供應(yīng)商都分成三種，闡述了 沃爾瑪 的傾向。
三種零售商依次是從具有成熟度到不成熟的零售商。第一種零售商是有自己的設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)新能力，可以引導(dǎo)時(shí)尚。另外它的管理結(jié)構(gòu)非常完善，可以預(yù)見整個(gè)市場(chǎng)的趨勢(shì)。這種零售商叫“具有成熟度”。
第二種零售商是有一部分的設(shè)計(jì)能力，對(duì)市場(chǎng)也有某種程度的預(yù)測(cè)能力，同時(shí)也有補(bǔ)貨的能力。在零售店里面通常是分兩種產(chǎn)品，一種叫做促銷品，這個(gè)產(chǎn)品買進(jìn)后只是銷售一段時(shí)間，賣完后就不再進(jìn)貨。另外一種稱為補(bǔ)貨的商品，即未來的六個(gè)月或者是一年內(nèi)會(huì)不停銷售的產(chǎn)品。這個(gè)類型的產(chǎn)品在一般具有規(guī)模的店里面占到75%到80%的銷售額。補(bǔ)貨能力聽來簡(jiǎn)單，有人會(huì)說“多進(jìn)點(diǎn)貨就好了”，但是多進(jìn)貨會(huì)造成庫(kù)存的壓力、資金的擠壓，會(huì)造成倉(cāng)儲(chǔ)空間不夠，所以補(bǔ)貨很重要。
最后一種是成熟度低的零售商，它沒有什么樣的設(shè)計(jì)能力，每一次產(chǎn)品采購(gòu)的方向都是到供應(yīng)商的樣板間去選擇，看到什么喜歡就挑什么。
所有的供應(yīng)商也分成三種。最具有成熟度的供應(yīng)商，可以很清楚零售商的補(bǔ)貨，它會(huì)告訴零售商你現(xiàn)在的庫(kù)存比較低了，你應(yīng)該趕快進(jìn)貨，或者你現(xiàn)在庫(kù)存太高，希望你暫時(shí)不要買，以免增加庫(kù)存壓力。另外它還有設(shè)計(jì)能力、有產(chǎn)品豐富的展示廳、提供售后服務(wù)。
第二種供應(yīng)商，可以提供剛才講的成熟廠商的一部分，它可能沒有設(shè)計(jì)能力，但是它改進(jìn)的能力很強(qiáng)。
最后一種廠商，它只做裁剪，它可能連原料都不用采購(gòu)，它的供應(yīng)商會(huì)把原料給他。
黃育才透露， 沃爾瑪 正在積極發(fā)展產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供應(yīng)商就是第三種。第一種供應(yīng)商當(dāng)然是最好的，但是成本往往是跟服務(wù)相連的，第一類型的供應(yīng)商可能價(jià)格偏高，所以說，第三類的供應(yīng)商不要妄自菲薄，你還有機(jī)會(huì)。
除此以外，黃育才說， 沃爾瑪 還有一些雜貨類的產(chǎn)品，因?yàn)闋砍兜姆浅V泛，很難說有自己的設(shè)計(jì)部門根據(jù)每一種產(chǎn)品去做設(shè)計(jì)，所以這方面我們需要中間這種制造商。
保羅·凱利認(rèn)為， 沃爾瑪 一般樂意與具備以下特征的供應(yīng)商進(jìn)行合作：
首先，有強(qiáng)烈的決心致力于提高效率和降低成本的供應(yīng)商；第二，愿意公開自己財(cái)務(wù)狀況的供應(yīng)商；第三，愿意在與 沃爾瑪 業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域投資的供應(yīng)商；第四，對(duì) 沃爾瑪 提供的產(chǎn)品服務(wù)具有創(chuàng)造性和排他性的供應(yīng)商；第五，能給 沃爾瑪 帶來增值服務(wù)的供應(yīng)商。
保羅·凱利認(rèn)為，那些價(jià)格非常高、市場(chǎng)容量小的產(chǎn)品，如高端化妝品、珠寶等，如果通過 沃爾瑪 這種類型的折扣渠道銷售產(chǎn)品，就無法維持自己的高價(jià)。其次，生產(chǎn)市場(chǎng)容量小、容易被拷貝的產(chǎn)品的加工商，也要盡量避免 沃爾瑪 。第三，資本不足的供應(yīng)商也不適合 沃爾瑪 。第四，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的供應(yīng)商最好不要向 沃爾瑪 出售產(chǎn)品。他強(qiáng)調(diào)， 沃爾瑪 做生意的方式對(duì)大供應(yīng)商有利，因?yàn)樗麄冇幸?guī)模經(jīng)濟(jì)。小型加工商為了滿足 沃爾瑪 的要求，必須愿意在技術(shù)和員工身上投資，這種投資可能會(huì)超過小型供應(yīng)商的承受能力。
工廠評(píng)價(jià)看什么？
十幾年前美國(guó)市場(chǎng)購(gòu)買力很強(qiáng)，市場(chǎng)需求非常旺盛，所以許多零售店會(huì)不停拉高他們產(chǎn)品的零售價(jià)去獲取利潤(rùn)，他們的確在那個(gè)時(shí)候獲取很大的利潤(rùn)。但是 沃爾瑪 始終堅(jiān)持平價(jià)策略，強(qiáng)大的執(zhí)行力讓這一口號(hào)變成了深入人心的形象。現(xiàn)在消費(fèi)者到 沃爾瑪 來消費(fèi)很放心，可能 沃爾瑪 不是100%產(chǎn)品都是最便宜的，但至少低價(jià)產(chǎn)品占了七成。
但是， 沃爾瑪 的低價(jià)還附有先決條件。在 沃爾瑪 到處可以看到一個(gè)標(biāo)語(yǔ)：“當(dāng)你嘗到劣質(zhì)苦果的時(shí)候，你當(dāng)時(shí)低價(jià)的甜頭都不存在了”。黃育才告誡供應(yīng)商的是：針對(duì)不同的零售商，你的價(jià)值可能會(huì)偏成本，可能會(huì)偏效率，可能會(huì)偏創(chuàng)新，但是質(zhì)量是永遠(yuǎn)不能妥協(xié)的。“我們希望賣的產(chǎn)品天天低價(jià)，但如果便宜的產(chǎn)品不能夠保證品質(zhì)我們也是沒有辦法采購(gòu)的。”
另一點(diǎn)，現(xiàn)在在 沃爾瑪 尤其強(qiáng)調(diào)，那就是供應(yīng)商的社會(huì)責(zé)任感。黃育才說， 沃爾瑪 的“工廠評(píng)價(jià)”重點(diǎn)不是看你的機(jī)器和生產(chǎn)設(shè)備，而是看你有沒有符合國(guó)家法律，是否注意環(huán)保。“比如我們以前為了保護(hù)成品用比較好的紙，現(xiàn)在則考慮用再生紙包裝。在環(huán)保方面，有一些是從 沃爾瑪 開始做起，有一些是希望供應(yīng)商開始制造時(shí)就注意對(duì)生態(tài)的保護(hù)”。
有家 沃爾瑪 的供應(yīng)商老總就深有體會(huì)： 沃爾瑪 的考察非常全面，企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險(xiǎn)？消防設(shè)施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈?這些因素都可能成為 沃爾瑪 拒絕采購(gòu)的理由。
黃育才總結(jié)說：我們最主要的指標(biāo)，第一個(gè)還是要談社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)，第二個(gè)我們要看質(zhì)量，再下來就是看成本，然后再是你的設(shè)計(jì)制造能力。
保羅·凱利提醒那些想成為 沃爾瑪 供應(yīng)商的廠家說， 沃爾瑪 沒有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。新產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)最好位置時(shí)，通常需要經(jīng)過一段難熬的時(shí)間。供應(yīng)商可選擇那些次優(yōu)的位置。比如，電池加工商可能會(huì)在電子產(chǎn)品貨架和主要電池產(chǎn)品貨架這兩個(gè)地方同時(shí)放置自己的產(chǎn)品。一旦產(chǎn)品已顯示出穩(wěn)定的銷售收入，貨架的位置肯定能得到改善。
保羅·凱利還強(qiáng)調(diào)的是，在與 沃爾瑪 合作中，或許小型供應(yīng)商會(huì)變得過于依賴 沃爾瑪 ，以至于不能與別的零售公司合作。他建議在接近 沃爾瑪 之前，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)與別的零售商建立業(yè)務(wù)關(guān)系。這能夠使他們客戶的范圍更加分化，并且資源能夠增強(qiáng)，從而更容易滿足 沃爾瑪 的需求。（來源：解放日?qǐng)?bào)）
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本文來源： 零售巨頭沃爾瑪眼中的最佳供應(yīng)商
