我們常常聽(tīng)到這樣的感嘆：“以前我們總以為自己作為標(biāo)超的一名 店長(zhǎng) 實(shí)在是不值得一提，現(xiàn)在聽(tīng)培訓(xùn)課，才感覺(jué) 店長(zhǎng) 還是可以發(fā)揮一些影響力的，至少我們這些 店長(zhǎng) 還是可以去影響我們下屬的二三十位員工的，在這些員工的眼里，我們其實(shí)并不是微不足道的，員工其實(shí)是很在乎我們的，是我們自己把自己看輕了，我們把自己純粹看成是執(zhí)行上級(jí)指令的傳聲筒，所以也就把自己應(yīng)該作為一名領(lǐng)導(dǎo)的影響力基本上都放棄了，因?yàn)閭髀曂彩遣淮笮枰裁从绊懥Φ模灰辙k就可以了……”
聽(tīng)到這樣的話，我既為之感動(dòng)，同時(shí)也引起了我的深思，為什么我們 店長(zhǎng) 的創(chuàng)造力得不到發(fā)揮，是什么在扼殺我們 店長(zhǎng) 的創(chuàng)造力，讓我們 店長(zhǎng) 只是成為一名執(zhí)行指令的死板的機(jī)器，一旦指令有誤或者指令延后，我們的 店長(zhǎng) 就全然不知所措，每當(dāng)出現(xiàn)這樣的情況，上面就怪罪下面死腦筋，缺乏積極主動(dòng)性，而下面則埋怨上面亂指揮或者不放權(quán)。
引用一句哲理：人與人之間的最遠(yuǎn)的距離不是地球到月亮之間的距離（這是人類(lèi)可到達(dá)的實(shí)體之間的最遠(yuǎn)的距離），而是心與心之間的距離。那么決定一個(gè) 店長(zhǎng) 是否有作為的分水嶺不是賣(mài)場(chǎng)大小之間的差距，也不是 店長(zhǎng) 所管理的員工的多少，或者是 店長(zhǎng) 所領(lǐng)導(dǎo)的員工的層次的高低，而是 店長(zhǎng) 對(duì)自己潛能和他人潛能的認(rèn)知。這也就是人們常說(shuō)的，當(dāng)一只綿羊去領(lǐng)導(dǎo)一群獅子的時(shí)候，這群獅子最后也會(huì)變成懦弱的羊群，因?yàn)榫d羊所看到的自己的潛力空間非常有限，而當(dāng)一只獅子去領(lǐng)導(dǎo)一群綿羊的時(shí)候，這群綿羊就可能成為非常勇敢的獅群，就像當(dāng)年的孫武把一群手無(wú)縛雞之力的嬪妃訓(xùn)練成一支訓(xùn)練有素的衛(wèi)隊(duì)一樣。
當(dāng)我們的 店長(zhǎng) 認(rèn)為自己只是上級(jí)指令的傳聲筒的時(shí)候，自然他/她對(duì)自己的定位也就是一臺(tái)“會(huì)說(shuō)話”的機(jī)器而已，此時(shí)他的部下還能夠成為什么呢？除了成為更低級(jí)的“會(huì)說(shuō)話”的機(jī)器之外，還能夠有更好的選擇嗎？也許會(huì)有許多 店長(zhǎng) 感覺(jué)不服氣，但是如果我們?nèi)プ屑?xì)檢查一下他/她一天的工作，我們其實(shí)就不難發(fā)現(xiàn)，在他一天所做的工作中，真正需要他動(dòng)腦的工作或者他真正在動(dòng)腦的工作可能也就百分之十，甚至都不到，他的絕大部分時(shí)間都是在機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的指令了。
是否是連鎖企業(yè)都不需要我們的 店長(zhǎng) 動(dòng)腦子了呢，連鎖企業(yè)的門(mén)店都只需要我們的 店長(zhǎng) 照章執(zhí)行就可以了呢？事實(shí)上恰恰相反，我們連鎖企業(yè)的門(mén)店固然不再需要自行其是的武林高手，但是靠德國(guó)鬼子和日本鬼子那樣的機(jī)械執(zhí)行者，要想再打贏現(xiàn)代的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，無(wú)疑是癡人說(shuō)夢(mèng)話了，所以只是盲目聽(tīng)從總部指令不會(huì)自己動(dòng)腦筋的機(jī)器人 店長(zhǎng) 顯然是無(wú)法適應(yīng)這個(gè)快速變化競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)社會(huì)的需求了，我們需要的是那些既能夠科學(xué)領(lǐng)會(huì)總部的指令，又能夠根據(jù)眼前的實(shí)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)加以靈活變通的特種兵 店長(zhǎng) ，只有這種特種兵 店長(zhǎng) 才能夠帶出一支特種兵隊(duì)伍來(lái)，這樣的特種兵部隊(duì)一旦與那些只具有機(jī)器人大腦卻不具有機(jī)器人不死的身軀的機(jī)器人團(tuán)隊(duì)交火，必然能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中大獲全勝。
那么作為一名 店長(zhǎng) ，我們的潛能究竟在哪里呢？究竟哪兒才是我們未曾開(kāi)發(fā)的潛力區(qū)呢？
首先是我們 店長(zhǎng) 的決策判斷能力的蘇醒和提升。
現(xiàn)在我之所以說(shuō)我們 店長(zhǎng) 的決策判斷能力是睡著的，原因是有許多 店長(zhǎng) 做事除了接受上級(jí)的指令之外，便沒(méi)有多少分析判斷了，上級(jí)的指令構(gòu)成了 店長(zhǎng) 安排門(mén)店工作的全部，如此也就必然會(huì)歪曲上級(jí)的指令，因?yàn)樯厦娴闹噶钇鋵?shí)質(zhì)的意圖是為著求得一個(gè)好的結(jié)果，而任何一個(gè)好的結(jié)果都是必須建立在與客觀實(shí)際相吻合的基礎(chǔ)上的，本來(lái)上級(jí)下達(dá)指令時(shí)的意圖就包含著使事務(wù)發(fā)展的結(jié)果更合理這一用意的，這是他的根本宗旨，但是由于我們下面的執(zhí)行者只知其表不知其里，沒(méi)有做任何的對(duì)現(xiàn)狀的調(diào)研分析就盲目照抄照辦，硬是把好端端的上級(jí)指令給煮成了一鍋夾生飯，然后卻硬要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)背負(fù)盲目指揮的責(zé)任，自然是上下都難以圓滿了。
所以，如何科學(xué)地解讀上級(jí)的指令，讓這些指令在現(xiàn)實(shí)的土壤上能夠結(jié)出善果而不是惡果，就需要我們 店長(zhǎng) 具備較高的分析判斷能力，能夠預(yù)見(jiàn)各種方案在目前的現(xiàn)實(shí)條件下可能會(huì)發(fā)生的結(jié)果，然后加以變通，最后得到一個(gè)結(jié)果是上級(jí)的面子能夠過(guò)得去，事物的發(fā)展又比較健康，不至于上下嘗到惡果，要找尋到這樣的解決方案顯然對(duì)我們 店長(zhǎng) 的要求是很高的， 店長(zhǎng) 的決策判斷能力若不蘇醒和提升是無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。
其次是我們 店長(zhǎng) 領(lǐng)導(dǎo)部屬的能力的蘇醒和提升。
在 店長(zhǎng) 只是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的指令時(shí)，其部下自然而然也就成為他執(zhí)行這些指令的工具了，此時(shí)這些部屬是不可能有積極性和主動(dòng)性的，這一點(diǎn)我也從許多 店長(zhǎng) 身上得到驗(yàn)證。我問(wèn)一些 店長(zhǎng) ：“如果你是那些閉著眼執(zhí)行上級(jí)指令的 店長(zhǎng) 的下屬，你會(huì)積極主動(dòng)地去向 店長(zhǎng) 建議各種好的建議嗎？”他們笑著回答，“我們我想討打，我倒是可以這樣做，領(lǐng)導(dǎo)都不愿意去承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)任，我冒什么頭？”很顯然此時(shí)員工的潛能充其量也只是發(fā)揮了百分之二三十。
那么，什么情況下我們的 店長(zhǎng) 能夠讓下面的員工的潛能發(fā)揮到百分之八九十呢？就是當(dāng)我們的 店長(zhǎng) 從一個(gè)純粹的管理者轉(zhuǎn)型提升為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，他的部屬的潛能也就可以大大地開(kāi)發(fā)出來(lái)了，這就好比一個(gè)牧羊人在牧羊，管理者是把所有的羊群都套上韁繩，然后把這些韁繩拽在自己的手里，背負(fù)著朝前行走，此時(shí)羊群很累，怨聲載道，牧羊者自己更累，這些的羊群是不可能遠(yuǎn)行的；而領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)怎么做呢？他會(huì)站在羊群的后面，充分激勵(lì)領(lǐng)頭羊，讓他開(kāi)足馬力往前跑，一支跑累了，換一只再領(lǐng)頭跑，然后鞭策落在后面的羊群，側(cè)攔出軌的羊群予以糾偏，此時(shí)羊群既有充分的自由，又有團(tuán)隊(duì)間的相互激勵(lì)，必然會(huì)非常充分地發(fā)揮其潛能往前奔跑。
領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)部屬的秘訣就是成全部屬，讓他們能夠充分發(fā)揮自己的才干，在中國(guó)自古以來(lái)就相信“士為知己者死”，很多人都天真地以為這些士很講義氣，肯為別人去赴湯蹈火，其實(shí)錯(cuò)也！這些士其實(shí)是為自己的利益而死，因?yàn)槿硕际菫橹约旱男拍睢橹约旱睦娑畹亩袆?dòng)的，他之所以愿意為知己去死，是因?yàn)橹阂殉浞挚紤]了他的利益，他的利益已經(jīng)與知己融為一體了，否則我們是不可能看到哪個(gè)傻瓜為著別人去死的，而且我們也可以斷定，當(dāng)這些士為著知己去赴湯蹈火之時(shí)，他們的知己其實(shí)也一定是愿意為著這些士去死的，沒(méi)有這一前提，“士為知己者死”就最多只是說(shuō)說(shuō)而已罷了。
再次是我們 店長(zhǎng) 創(chuàng)新意識(shí)的蘇醒和創(chuàng)新能力的提升。
我們常常把 店長(zhǎng) 新冒出的觀點(diǎn)叫做創(chuàng)新，這其實(shí)是不對(duì)的，也就是我們不能隨隨便便把任何一個(gè)新冒出來(lái)的東西都叫做新事物一樣，只有具備一定生命力的新東西才能夠稱(chēng)作新生事物，只有足以與舊事物相抗衡并戰(zhàn)勝舊事物的才能夠稱(chēng)為新事物。
同樣地，什么叫創(chuàng)新，并不是 店長(zhǎng) 的每一個(gè)新的做法都是創(chuàng)新，而是這個(gè)做法是在舊的體系中充分醞釀成長(zhǎng)，他充分傳承了舊事物的合理基因，同時(shí)又具備在新的環(huán)境條件下的生存新基因，這兩種基因的結(jié)合才可能生長(zhǎng)出創(chuàng)新這個(gè)新生兒。
當(dāng)一名 店長(zhǎng) 具備創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的時(shí)候，這個(gè) 店長(zhǎng) 就不是一般的 店長(zhǎng) 了，他一定是一名優(yōu)秀的 店長(zhǎng) 了，他的內(nèi)在的智慧也就得到了更深層次的開(kāi)發(fā)。
試想，當(dāng)我們作為一名 店長(zhǎng) ，既能夠把自己的潛能充分挖掘出來(lái)，又能夠把部屬的潛能挖掘出來(lái)，他還會(huì)是一名微不足道的小人物嗎，還會(huì)只是小作為嗎？所以小 店長(zhǎng) 照樣可以大作為的。
作為一名標(biāo)準(zhǔn)超市的 店長(zhǎng) ，年銷(xiāo)售額少則一千余萬(wàn)，多則兩三千萬(wàn)元，領(lǐng)導(dǎo)管理的員工達(dá)二三十人，每天進(jìn)出門(mén)店的顧客少則一兩千人、多則三四千人，這些數(shù)據(jù)其實(shí)都表明，我們的小 店長(zhǎng) 的作為其實(shí)都不小，更何況我們現(xiàn)在還沒(méi)有把自己及下屬員工的潛能都發(fā)揮出來(lái)，倘若能夠由現(xiàn)在的百分之二三十或三四十發(fā)揮到百分之七八十乃至八九十的境界，到那時(shí)候，我們的小 店長(zhǎng) 們對(duì)自己的認(rèn)知一定會(huì)大大地不一樣的，小 店長(zhǎng) 大作為的美好前景也一定可以實(shí)現(xiàn)了。
聽(tīng)到這樣的話，我既為之感動(dòng)，同時(shí)也引起了我的深思，為什么我們 店長(zhǎng) 的創(chuàng)造力得不到發(fā)揮，是什么在扼殺我們 店長(zhǎng) 的創(chuàng)造力，讓我們 店長(zhǎng) 只是成為一名執(zhí)行指令的死板的機(jī)器，一旦指令有誤或者指令延后，我們的 店長(zhǎng) 就全然不知所措，每當(dāng)出現(xiàn)這樣的情況，上面就怪罪下面死腦筋，缺乏積極主動(dòng)性，而下面則埋怨上面亂指揮或者不放權(quán)。
引用一句哲理：人與人之間的最遠(yuǎn)的距離不是地球到月亮之間的距離（這是人類(lèi)可到達(dá)的實(shí)體之間的最遠(yuǎn)的距離），而是心與心之間的距離。那么決定一個(gè) 店長(zhǎng) 是否有作為的分水嶺不是賣(mài)場(chǎng)大小之間的差距，也不是 店長(zhǎng) 所管理的員工的多少，或者是 店長(zhǎng) 所領(lǐng)導(dǎo)的員工的層次的高低，而是 店長(zhǎng) 對(duì)自己潛能和他人潛能的認(rèn)知。這也就是人們常說(shuō)的，當(dāng)一只綿羊去領(lǐng)導(dǎo)一群獅子的時(shí)候，這群獅子最后也會(huì)變成懦弱的羊群，因?yàn)榫d羊所看到的自己的潛力空間非常有限，而當(dāng)一只獅子去領(lǐng)導(dǎo)一群綿羊的時(shí)候，這群綿羊就可能成為非常勇敢的獅群，就像當(dāng)年的孫武把一群手無(wú)縛雞之力的嬪妃訓(xùn)練成一支訓(xùn)練有素的衛(wèi)隊(duì)一樣。
當(dāng)我們的 店長(zhǎng) 認(rèn)為自己只是上級(jí)指令的傳聲筒的時(shí)候，自然他/她對(duì)自己的定位也就是一臺(tái)“會(huì)說(shuō)話”的機(jī)器而已，此時(shí)他的部下還能夠成為什么呢？除了成為更低級(jí)的“會(huì)說(shuō)話”的機(jī)器之外，還能夠有更好的選擇嗎？也許會(huì)有許多 店長(zhǎng) 感覺(jué)不服氣，但是如果我們?nèi)プ屑?xì)檢查一下他/她一天的工作，我們其實(shí)就不難發(fā)現(xiàn)，在他一天所做的工作中，真正需要他動(dòng)腦的工作或者他真正在動(dòng)腦的工作可能也就百分之十，甚至都不到，他的絕大部分時(shí)間都是在機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的指令了。
是否是連鎖企業(yè)都不需要我們的 店長(zhǎng) 動(dòng)腦子了呢，連鎖企業(yè)的門(mén)店都只需要我們的 店長(zhǎng) 照章執(zhí)行就可以了呢？事實(shí)上恰恰相反，我們連鎖企業(yè)的門(mén)店固然不再需要自行其是的武林高手，但是靠德國(guó)鬼子和日本鬼子那樣的機(jī)械執(zhí)行者，要想再打贏現(xiàn)代的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，無(wú)疑是癡人說(shuō)夢(mèng)話了，所以只是盲目聽(tīng)從總部指令不會(huì)自己動(dòng)腦筋的機(jī)器人 店長(zhǎng) 顯然是無(wú)法適應(yīng)這個(gè)快速變化競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)社會(huì)的需求了，我們需要的是那些既能夠科學(xué)領(lǐng)會(huì)總部的指令，又能夠根據(jù)眼前的實(shí)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)加以靈活變通的特種兵 店長(zhǎng) ，只有這種特種兵 店長(zhǎng) 才能夠帶出一支特種兵隊(duì)伍來(lái)，這樣的特種兵部隊(duì)一旦與那些只具有機(jī)器人大腦卻不具有機(jī)器人不死的身軀的機(jī)器人團(tuán)隊(duì)交火，必然能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中大獲全勝。
那么作為一名 店長(zhǎng) ，我們的潛能究竟在哪里呢？究竟哪兒才是我們未曾開(kāi)發(fā)的潛力區(qū)呢？
首先是我們 店長(zhǎng) 的決策判斷能力的蘇醒和提升。
現(xiàn)在我之所以說(shuō)我們 店長(zhǎng) 的決策判斷能力是睡著的，原因是有許多 店長(zhǎng) 做事除了接受上級(jí)的指令之外，便沒(méi)有多少分析判斷了，上級(jí)的指令構(gòu)成了 店長(zhǎng) 安排門(mén)店工作的全部，如此也就必然會(huì)歪曲上級(jí)的指令，因?yàn)樯厦娴闹噶钇鋵?shí)質(zhì)的意圖是為著求得一個(gè)好的結(jié)果，而任何一個(gè)好的結(jié)果都是必須建立在與客觀實(shí)際相吻合的基礎(chǔ)上的，本來(lái)上級(jí)下達(dá)指令時(shí)的意圖就包含著使事務(wù)發(fā)展的結(jié)果更合理這一用意的，這是他的根本宗旨，但是由于我們下面的執(zhí)行者只知其表不知其里，沒(méi)有做任何的對(duì)現(xiàn)狀的調(diào)研分析就盲目照抄照辦，硬是把好端端的上級(jí)指令給煮成了一鍋夾生飯，然后卻硬要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)背負(fù)盲目指揮的責(zé)任，自然是上下都難以圓滿了。
所以，如何科學(xué)地解讀上級(jí)的指令，讓這些指令在現(xiàn)實(shí)的土壤上能夠結(jié)出善果而不是惡果，就需要我們 店長(zhǎng) 具備較高的分析判斷能力，能夠預(yù)見(jiàn)各種方案在目前的現(xiàn)實(shí)條件下可能會(huì)發(fā)生的結(jié)果，然后加以變通，最后得到一個(gè)結(jié)果是上級(jí)的面子能夠過(guò)得去，事物的發(fā)展又比較健康，不至于上下嘗到惡果，要找尋到這樣的解決方案顯然對(duì)我們 店長(zhǎng) 的要求是很高的， 店長(zhǎng) 的決策判斷能力若不蘇醒和提升是無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。
其次是我們 店長(zhǎng) 領(lǐng)導(dǎo)部屬的能力的蘇醒和提升。
在 店長(zhǎng) 只是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的指令時(shí)，其部下自然而然也就成為他執(zhí)行這些指令的工具了，此時(shí)這些部屬是不可能有積極性和主動(dòng)性的，這一點(diǎn)我也從許多 店長(zhǎng) 身上得到驗(yàn)證。我問(wèn)一些 店長(zhǎng) ：“如果你是那些閉著眼執(zhí)行上級(jí)指令的 店長(zhǎng) 的下屬，你會(huì)積極主動(dòng)地去向 店長(zhǎng) 建議各種好的建議嗎？”他們笑著回答，“我們我想討打，我倒是可以這樣做，領(lǐng)導(dǎo)都不愿意去承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)任，我冒什么頭？”很顯然此時(shí)員工的潛能充其量也只是發(fā)揮了百分之二三十。
那么，什么情況下我們的 店長(zhǎng) 能夠讓下面的員工的潛能發(fā)揮到百分之八九十呢？就是當(dāng)我們的 店長(zhǎng) 從一個(gè)純粹的管理者轉(zhuǎn)型提升為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，他的部屬的潛能也就可以大大地開(kāi)發(fā)出來(lái)了，這就好比一個(gè)牧羊人在牧羊，管理者是把所有的羊群都套上韁繩，然后把這些韁繩拽在自己的手里，背負(fù)著朝前行走，此時(shí)羊群很累，怨聲載道，牧羊者自己更累，這些的羊群是不可能遠(yuǎn)行的；而領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)怎么做呢？他會(huì)站在羊群的后面，充分激勵(lì)領(lǐng)頭羊，讓他開(kāi)足馬力往前跑，一支跑累了，換一只再領(lǐng)頭跑，然后鞭策落在后面的羊群，側(cè)攔出軌的羊群予以糾偏，此時(shí)羊群既有充分的自由，又有團(tuán)隊(duì)間的相互激勵(lì)，必然會(huì)非常充分地發(fā)揮其潛能往前奔跑。
領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)部屬的秘訣就是成全部屬，讓他們能夠充分發(fā)揮自己的才干，在中國(guó)自古以來(lái)就相信“士為知己者死”，很多人都天真地以為這些士很講義氣，肯為別人去赴湯蹈火，其實(shí)錯(cuò)也！這些士其實(shí)是為自己的利益而死，因?yàn)槿硕际菫橹约旱男拍睢橹约旱睦娑畹亩袆?dòng)的，他之所以愿意為知己去死，是因?yàn)橹阂殉浞挚紤]了他的利益，他的利益已經(jīng)與知己融為一體了，否則我們是不可能看到哪個(gè)傻瓜為著別人去死的，而且我們也可以斷定，當(dāng)這些士為著知己去赴湯蹈火之時(shí)，他們的知己其實(shí)也一定是愿意為著這些士去死的，沒(méi)有這一前提，“士為知己者死”就最多只是說(shuō)說(shuō)而已罷了。
再次是我們 店長(zhǎng) 創(chuàng)新意識(shí)的蘇醒和創(chuàng)新能力的提升。
我們常常把 店長(zhǎng) 新冒出的觀點(diǎn)叫做創(chuàng)新，這其實(shí)是不對(duì)的，也就是我們不能隨隨便便把任何一個(gè)新冒出來(lái)的東西都叫做新事物一樣，只有具備一定生命力的新東西才能夠稱(chēng)作新生事物，只有足以與舊事物相抗衡并戰(zhàn)勝舊事物的才能夠稱(chēng)為新事物。
同樣地，什么叫創(chuàng)新，并不是 店長(zhǎng) 的每一個(gè)新的做法都是創(chuàng)新，而是這個(gè)做法是在舊的體系中充分醞釀成長(zhǎng)，他充分傳承了舊事物的合理基因，同時(shí)又具備在新的環(huán)境條件下的生存新基因，這兩種基因的結(jié)合才可能生長(zhǎng)出創(chuàng)新這個(gè)新生兒。
當(dāng)一名 店長(zhǎng) 具備創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的時(shí)候，這個(gè) 店長(zhǎng) 就不是一般的 店長(zhǎng) 了，他一定是一名優(yōu)秀的 店長(zhǎng) 了，他的內(nèi)在的智慧也就得到了更深層次的開(kāi)發(fā)。
試想，當(dāng)我們作為一名 店長(zhǎng) ，既能夠把自己的潛能充分挖掘出來(lái)，又能夠把部屬的潛能挖掘出來(lái)，他還會(huì)是一名微不足道的小人物嗎，還會(huì)只是小作為嗎？所以小 店長(zhǎng) 照樣可以大作為的。
作為一名標(biāo)準(zhǔn)超市的 店長(zhǎng) ，年銷(xiāo)售額少則一千余萬(wàn)，多則兩三千萬(wàn)元，領(lǐng)導(dǎo)管理的員工達(dá)二三十人，每天進(jìn)出門(mén)店的顧客少則一兩千人、多則三四千人，這些數(shù)據(jù)其實(shí)都表明，我們的小 店長(zhǎng) 的作為其實(shí)都不小，更何況我們現(xiàn)在還沒(méi)有把自己及下屬員工的潛能都發(fā)揮出來(lái)，倘若能夠由現(xiàn)在的百分之二三十或三四十發(fā)揮到百分之七八十乃至八九十的境界，到那時(shí)候，我們的小 店長(zhǎng) 們對(duì)自己的認(rèn)知一定會(huì)大大地不一樣的，小 店長(zhǎng) 大作為的美好前景也一定可以實(shí)現(xiàn)了。
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