案例一：
經(jīng)常到沃爾瑪和家樂(lè)福等商場(chǎng)購(gòu)物的朋友，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)：盡管商場(chǎng)里商品琳瑯滿目，品種繁多，然而總有很多消費(fèi)者需要的商品卻是找不到的，如一些本地土特產(chǎn)品；商場(chǎng)里寬敞明亮干凈整潔自然不必說(shuō)，然而總是給人以千篇一律的感覺(jué)；員工服務(wù)訓(xùn)練有素，然而似乎缺少一點(diǎn)親切感，總不如雜貨鋪老板噓寒問(wèn)暖般的熱情；比如面包，幾年都是一樣的品種，感覺(jué)員工不是用心在烤面包，而是象機(jī)器一般地運(yùn)作；烤雞也是看起來(lái)又瘦又小，雖然價(jià)格便宜，嘗起來(lái)全然沒(méi)有雞的味道，絕對(duì)沒(méi)有附近的XXX鄉(xiāng)村烤雞好吃。商品價(jià)格也并非象商場(chǎng)宣稱的那樣“最低”，“驚爆”，“超值”等，因?yàn)榇蠹颐棵吭趶纳虉?chǎng)出來(lái)后看到路邊有小販在叫賣水果，走進(jìn)一看和超市是一樣的東西，價(jià)格還便宜了一半，不經(jīng)要罵商場(chǎng)太黑。趕忙幫襯了幾斤，看著小販感激的眼神，想想這些小販東西既是好的，價(jià)格也便宜，賺了錢還要養(yǎng)家糊口，難道我們非要去那些大商場(chǎng)買東西嗎？
案例二：
人人都知道，家樂(lè)福是世界第二大的零售集團(tuán)。然而你可曾知道，在家樂(lè)福的大本營(yíng)法國(guó)，家樂(lè)福第一的位置一直是汲汲可危的，挑戰(zhàn)者就是國(guó)內(nèi)不太知名的勒克萊克超市。勒克萊克超市以創(chuàng)新的個(gè)體合作式連鎖模式多次超越家樂(lè)福，是法國(guó)最大的食品零售商。目前在法國(guó)本土，意大利，波蘭等經(jīng)營(yíng)有580家獨(dú)立所有權(quán)的大賣場(chǎng)和超級(jí)市場(chǎng)。每家商場(chǎng)都是獨(dú)立的所有人，既享受勒克萊克作為一個(gè)整體集合商品采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，又保留了各自的本地商品特色和服務(wù)。勒克萊克的超市不但銷售食品和日常用品，而且有汽車服務(wù)中心，美容沙龍，餐飲，珠寶店，藥店，旅游服務(wù)等其他配套服務(wù)。其中勒克萊克的時(shí)尚專業(yè)店已經(jīng)開(kāi)了150家分店。勒克萊克還是法國(guó)領(lǐng)先的汽油零售商。
連鎖零售巨頭的軟肋
從案例一中我們可以看出連鎖零售巨頭的幾個(gè)軟肋：1.很多好商品因?yàn)闊o(wú)力支付大商場(chǎng)的高昂入場(chǎng)費(fèi)，根本沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入；另一方面，零售商都在實(shí)行品類管理選擇商品結(jié)構(gòu)，一個(gè)商品如果非常滿足顧客的需求，但是利潤(rùn)很低，這種商品是不被零售商青睞的，商場(chǎng)追求的是單位空間單位時(shí)間的利潤(rùn)最大化；2. 連鎖的整齊劃一管理禁錮了員工的創(chuàng)造力和積極性，每個(gè)人都只是整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的一個(gè)小點(diǎn)，有如流水生產(chǎn)線上的一個(gè)環(huán)節(jié)。3. 缺乏特色商品和個(gè)性化服務(wù)，已經(jīng)不能滿足購(gòu)買力不斷增長(zhǎng)的顧客需求，很多顧客現(xiàn)在更愿意到專業(yè)店(Category Killer)購(gòu)物;比如家用電器對(duì)很多商場(chǎng)來(lái)說(shuō)都受到專業(yè)家電商的巨大沖擊；4.價(jià)格并非真正便宜，零售商通過(guò)很多技術(shù)手段建立“低價(jià)形象”，而非真正低價(jià)，最簡(jiǎn)單的方法如只對(duì)極少數(shù)“價(jià)格敏感”商品的定價(jià)較低，其他大多數(shù)商品卻有很大的利潤(rùn)空間；5.連鎖擴(kuò)張，強(qiáng)占地盤(pán)，造成大批中小工商業(yè)者失去生存之本，只顧經(jīng)濟(jì)效益不顧社會(huì)效益；所以不管是從對(duì)消費(fèi)者權(quán)益的保護(hù)還是對(duì)民生的保障，這類型連鎖零售大鱷的急速擴(kuò)張非消費(fèi)者之福，非社會(huì)之福，《商業(yè)大店法》出臺(tái)就是一個(gè)很好的證明。
連鎖零售巨頭的克星
案例二則為我們提供了一條連鎖零售發(fā)展的“和諧”之路。勒克萊克連鎖商業(yè)的模式是以個(gè)體合作制Private – Cooperative為所有制 ，每一間勒克萊克超市都是一個(gè)獨(dú)立的所有人, 每個(gè)獨(dú)立所有者不能擁有超過(guò)兩家的勒克萊克超市,就連勒克萊克的創(chuàng)始人愛(ài)德華. 勒克萊克先生也不例外。每一個(gè)所有者都是勒克萊克集團(tuán)的股東。這種商業(yè)模式起源于幫助成長(zhǎng)，互助合作理念：“我們不但要自己成功也要讓別人一起成功”。勒克萊克超市的經(jīng)營(yíng)者愿意支持幫助新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，而不是只關(guān)注自身的擴(kuò)張。公司非常支持提拔培養(yǎng)內(nèi)部員工，鼓勵(lì)他們自主創(chuàng)業(yè)，有一定基礎(chǔ)后就到其他地方開(kāi)設(shè)自己的勒克萊克超市；這樣每一家勒克萊克的所有者就象父母一樣手把手地幫助自己的“孩子”成長(zhǎng)，在管理技術(shù)和財(cái)務(wù)擔(dān)保上為新開(kāi)的勒克萊克提供支持。這種模式下既能夠?qū)崿F(xiàn)單一門(mén)店整體集合商品采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，又保留了各自的本地特色和經(jīng)營(yíng)的靈活性。勒克萊克的采購(gòu)中心負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計(jì)所有門(mén)店的訂貨量，然后與供應(yīng)商談判爭(zhēng)取得到與大型零售商一致，甚至更低的價(jià)格條件；各個(gè)門(mén)店由各自所有者經(jīng)營(yíng)管理，除去統(tǒng)一的采購(gòu)，各門(mén)店能夠自由引進(jìn)本地特色商品和提供滿足周圍顧客的個(gè)性化服務(wù)。勒克萊克超市的成功根植于三個(gè)兼顧：
兼顧集體與個(gè)體的利益
兼顧聯(lián)合與分散的優(yōu)勢(shì)
兼顧企業(yè)效益和社會(huì)效益
勒克萊克超市充分發(fā)揮個(gè)體的積極性和主觀能動(dòng)性，門(mén)店由單個(gè)個(gè)人所有，每個(gè)個(gè)體又是統(tǒng)一的整體的一部分，使得集體利益和個(gè)體利益達(dá)成了很好的平衡；聯(lián)合的采購(gòu)中心使得商品成本，經(jīng)營(yíng)成本大大降低，增加了個(gè)體門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)力；分散的經(jīng)營(yíng)使得門(mén)店能夠更加快速地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的需求，更好地為顧客服務(wù)，增加顧客的購(gòu)物體驗(yàn)感，培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶。勒克萊克超市一直作為反商業(yè)壟斷的生力軍，不斷挑戰(zhàn)各種商業(yè)壟斷，為廣大顧客和中小零售商爭(zhēng)取利益：兼顧了企業(yè)效益和社會(huì)效益。早在1953年, 勒克萊克就成功地推動(dòng)了Pinay法案的通過(guò)，該法案禁止孤立化單一零售商和固定售價(jià)；在隨后的日子里，勒克萊克先后對(duì)法國(guó)牛奶，水產(chǎn)，肉制品等行業(yè)的壟斷發(fā)起了挑戰(zhàn)，成立自己的牛奶公司，水產(chǎn)基地和屠宰場(chǎng)。1976年由于阿拉伯原油的禁運(yùn)，汽油價(jià)格一路標(biāo)升，勒克萊克發(fā)起了對(duì)石油公司壟斷攻勢(shì)，從法國(guó)政府爭(zhēng)取到了銷售汽油的權(quán)利，直接從國(guó)外獨(dú)立的石油公司購(gòu)買汽油，此舉使得法國(guó)汽油價(jià)格大大降低，也迫使法國(guó)壟斷石油公司降低了汽油的售價(jià)。
中國(guó)個(gè)體合作式連鎖嘗試
近年來(lái)隨著國(guó)際零售巨頭的大肆擴(kuò)張和國(guó)內(nèi)零售業(yè)的兼并整合，越來(lái)越多的中小零售商意識(shí)到了聯(lián)合的重要性，出現(xiàn)了一些形式的聯(lián)合采購(gòu)，采購(gòu)聯(lián)盟等。然而，這些機(jī)構(gòu)都屬于松散型組織，也沒(méi)有很好地處理好集中采購(gòu)和分散管理的關(guān)系，目前還沒(méi)有突出的表現(xiàn)。
中國(guó)幅員遼闊，地域差異大，市場(chǎng)容量巨大，零售市場(chǎng)可能要經(jīng)歷從無(wú)序分散階段到整合兼并階段再到整合分散狀態(tài)。現(xiàn)在正處于整合兼并階段，許多本地中小零售商，甚至大型國(guó)有商業(yè)公司在零售大鱷兼并整合的洪流中，毫無(wú)還手之力，只有坐以待斃。無(wú)疑，個(gè)體合作式連鎖模式為他們提供了一條很好的生存之路。目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有出現(xiàn)這種新型的連鎖模式，試想在國(guó)家不斷強(qiáng)化對(duì)零售巨頭擴(kuò)張監(jiān)管的形式下，關(guān)愛(ài)民生，鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)將成為政府主力倡導(dǎo)的方向。很多擁有物業(yè)而苦于無(wú)法尋找到大型連鎖零售商進(jìn)駐的業(yè)主，很多不得不接受大型零售商苛刻的進(jìn)駐條件的業(yè)主，很多擁有資金，苦于沒(méi)有管理技術(shù)和采購(gòu)優(yōu)勢(shì)的投資人，許多在和中外零售巨頭苦苦競(jìng)爭(zhēng)的中小零售商，都能夠通過(guò)個(gè)體合作式連鎖找到應(yīng)對(duì)之道。而誰(shuí)能夠首先舉起個(gè)體合作式連鎖這面大旗，誰(shuí)就將成為中國(guó)連鎖零售業(yè)的英雄和真正贏家，取得社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。
經(jīng)常到沃爾瑪和家樂(lè)福等商場(chǎng)購(gòu)物的朋友，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)：盡管商場(chǎng)里商品琳瑯滿目，品種繁多，然而總有很多消費(fèi)者需要的商品卻是找不到的，如一些本地土特產(chǎn)品；商場(chǎng)里寬敞明亮干凈整潔自然不必說(shuō)，然而總是給人以千篇一律的感覺(jué)；員工服務(wù)訓(xùn)練有素，然而似乎缺少一點(diǎn)親切感，總不如雜貨鋪老板噓寒問(wèn)暖般的熱情；比如面包，幾年都是一樣的品種，感覺(jué)員工不是用心在烤面包，而是象機(jī)器一般地運(yùn)作；烤雞也是看起來(lái)又瘦又小，雖然價(jià)格便宜，嘗起來(lái)全然沒(méi)有雞的味道，絕對(duì)沒(méi)有附近的XXX鄉(xiāng)村烤雞好吃。商品價(jià)格也并非象商場(chǎng)宣稱的那樣“最低”，“驚爆”，“超值”等，因?yàn)榇蠹颐棵吭趶纳虉?chǎng)出來(lái)后看到路邊有小販在叫賣水果，走進(jìn)一看和超市是一樣的東西，價(jià)格還便宜了一半，不經(jīng)要罵商場(chǎng)太黑。趕忙幫襯了幾斤，看著小販感激的眼神，想想這些小販東西既是好的，價(jià)格也便宜，賺了錢還要養(yǎng)家糊口，難道我們非要去那些大商場(chǎng)買東西嗎？
案例二：
人人都知道，家樂(lè)福是世界第二大的零售集團(tuán)。然而你可曾知道，在家樂(lè)福的大本營(yíng)法國(guó)，家樂(lè)福第一的位置一直是汲汲可危的，挑戰(zhàn)者就是國(guó)內(nèi)不太知名的勒克萊克超市。勒克萊克超市以創(chuàng)新的個(gè)體合作式連鎖模式多次超越家樂(lè)福，是法國(guó)最大的食品零售商。目前在法國(guó)本土，意大利，波蘭等經(jīng)營(yíng)有580家獨(dú)立所有權(quán)的大賣場(chǎng)和超級(jí)市場(chǎng)。每家商場(chǎng)都是獨(dú)立的所有人，既享受勒克萊克作為一個(gè)整體集合商品采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，又保留了各自的本地商品特色和服務(wù)。勒克萊克的超市不但銷售食品和日常用品，而且有汽車服務(wù)中心，美容沙龍，餐飲，珠寶店，藥店，旅游服務(wù)等其他配套服務(wù)。其中勒克萊克的時(shí)尚專業(yè)店已經(jīng)開(kāi)了150家分店。勒克萊克還是法國(guó)領(lǐng)先的汽油零售商。
連鎖零售巨頭的軟肋
從案例一中我們可以看出連鎖零售巨頭的幾個(gè)軟肋：1.很多好商品因?yàn)闊o(wú)力支付大商場(chǎng)的高昂入場(chǎng)費(fèi)，根本沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入；另一方面，零售商都在實(shí)行品類管理選擇商品結(jié)構(gòu)，一個(gè)商品如果非常滿足顧客的需求，但是利潤(rùn)很低，這種商品是不被零售商青睞的，商場(chǎng)追求的是單位空間單位時(shí)間的利潤(rùn)最大化；2. 連鎖的整齊劃一管理禁錮了員工的創(chuàng)造力和積極性，每個(gè)人都只是整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的一個(gè)小點(diǎn)，有如流水生產(chǎn)線上的一個(gè)環(huán)節(jié)。3. 缺乏特色商品和個(gè)性化服務(wù)，已經(jīng)不能滿足購(gòu)買力不斷增長(zhǎng)的顧客需求，很多顧客現(xiàn)在更愿意到專業(yè)店(Category Killer)購(gòu)物;比如家用電器對(duì)很多商場(chǎng)來(lái)說(shuō)都受到專業(yè)家電商的巨大沖擊；4.價(jià)格并非真正便宜，零售商通過(guò)很多技術(shù)手段建立“低價(jià)形象”，而非真正低價(jià)，最簡(jiǎn)單的方法如只對(duì)極少數(shù)“價(jià)格敏感”商品的定價(jià)較低，其他大多數(shù)商品卻有很大的利潤(rùn)空間；5.連鎖擴(kuò)張，強(qiáng)占地盤(pán)，造成大批中小工商業(yè)者失去生存之本，只顧經(jīng)濟(jì)效益不顧社會(huì)效益；所以不管是從對(duì)消費(fèi)者權(quán)益的保護(hù)還是對(duì)民生的保障，這類型連鎖零售大鱷的急速擴(kuò)張非消費(fèi)者之福，非社會(huì)之福，《商業(yè)大店法》出臺(tái)就是一個(gè)很好的證明。
連鎖零售巨頭的克星
案例二則為我們提供了一條連鎖零售發(fā)展的“和諧”之路。勒克萊克連鎖商業(yè)的模式是以個(gè)體合作制Private – Cooperative為所有制 ，每一間勒克萊克超市都是一個(gè)獨(dú)立的所有人, 每個(gè)獨(dú)立所有者不能擁有超過(guò)兩家的勒克萊克超市,就連勒克萊克的創(chuàng)始人愛(ài)德華. 勒克萊克先生也不例外。每一個(gè)所有者都是勒克萊克集團(tuán)的股東。這種商業(yè)模式起源于幫助成長(zhǎng)，互助合作理念：“我們不但要自己成功也要讓別人一起成功”。勒克萊克超市的經(jīng)營(yíng)者愿意支持幫助新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，而不是只關(guān)注自身的擴(kuò)張。公司非常支持提拔培養(yǎng)內(nèi)部員工，鼓勵(lì)他們自主創(chuàng)業(yè)，有一定基礎(chǔ)后就到其他地方開(kāi)設(shè)自己的勒克萊克超市；這樣每一家勒克萊克的所有者就象父母一樣手把手地幫助自己的“孩子”成長(zhǎng)，在管理技術(shù)和財(cái)務(wù)擔(dān)保上為新開(kāi)的勒克萊克提供支持。這種模式下既能夠?qū)崿F(xiàn)單一門(mén)店整體集合商品采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，又保留了各自的本地特色和經(jīng)營(yíng)的靈活性。勒克萊克的采購(gòu)中心負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計(jì)所有門(mén)店的訂貨量，然后與供應(yīng)商談判爭(zhēng)取得到與大型零售商一致，甚至更低的價(jià)格條件；各個(gè)門(mén)店由各自所有者經(jīng)營(yíng)管理，除去統(tǒng)一的采購(gòu)，各門(mén)店能夠自由引進(jìn)本地特色商品和提供滿足周圍顧客的個(gè)性化服務(wù)。勒克萊克超市的成功根植于三個(gè)兼顧：
兼顧集體與個(gè)體的利益
兼顧聯(lián)合與分散的優(yōu)勢(shì)
兼顧企業(yè)效益和社會(huì)效益
勒克萊克超市充分發(fā)揮個(gè)體的積極性和主觀能動(dòng)性，門(mén)店由單個(gè)個(gè)人所有，每個(gè)個(gè)體又是統(tǒng)一的整體的一部分，使得集體利益和個(gè)體利益達(dá)成了很好的平衡；聯(lián)合的采購(gòu)中心使得商品成本，經(jīng)營(yíng)成本大大降低，增加了個(gè)體門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)力；分散的經(jīng)營(yíng)使得門(mén)店能夠更加快速地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的需求，更好地為顧客服務(wù)，增加顧客的購(gòu)物體驗(yàn)感，培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶。勒克萊克超市一直作為反商業(yè)壟斷的生力軍，不斷挑戰(zhàn)各種商業(yè)壟斷，為廣大顧客和中小零售商爭(zhēng)取利益：兼顧了企業(yè)效益和社會(huì)效益。早在1953年, 勒克萊克就成功地推動(dòng)了Pinay法案的通過(guò)，該法案禁止孤立化單一零售商和固定售價(jià)；在隨后的日子里，勒克萊克先后對(duì)法國(guó)牛奶，水產(chǎn)，肉制品等行業(yè)的壟斷發(fā)起了挑戰(zhàn)，成立自己的牛奶公司，水產(chǎn)基地和屠宰場(chǎng)。1976年由于阿拉伯原油的禁運(yùn)，汽油價(jià)格一路標(biāo)升，勒克萊克發(fā)起了對(duì)石油公司壟斷攻勢(shì)，從法國(guó)政府爭(zhēng)取到了銷售汽油的權(quán)利，直接從國(guó)外獨(dú)立的石油公司購(gòu)買汽油，此舉使得法國(guó)汽油價(jià)格大大降低，也迫使法國(guó)壟斷石油公司降低了汽油的售價(jià)。
中國(guó)個(gè)體合作式連鎖嘗試
近年來(lái)隨著國(guó)際零售巨頭的大肆擴(kuò)張和國(guó)內(nèi)零售業(yè)的兼并整合，越來(lái)越多的中小零售商意識(shí)到了聯(lián)合的重要性，出現(xiàn)了一些形式的聯(lián)合采購(gòu)，采購(gòu)聯(lián)盟等。然而，這些機(jī)構(gòu)都屬于松散型組織，也沒(méi)有很好地處理好集中采購(gòu)和分散管理的關(guān)系，目前還沒(méi)有突出的表現(xiàn)。
中國(guó)幅員遼闊，地域差異大，市場(chǎng)容量巨大，零售市場(chǎng)可能要經(jīng)歷從無(wú)序分散階段到整合兼并階段再到整合分散狀態(tài)。現(xiàn)在正處于整合兼并階段，許多本地中小零售商，甚至大型國(guó)有商業(yè)公司在零售大鱷兼并整合的洪流中，毫無(wú)還手之力，只有坐以待斃。無(wú)疑，個(gè)體合作式連鎖模式為他們提供了一條很好的生存之路。目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有出現(xiàn)這種新型的連鎖模式，試想在國(guó)家不斷強(qiáng)化對(duì)零售巨頭擴(kuò)張監(jiān)管的形式下，關(guān)愛(ài)民生，鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)將成為政府主力倡導(dǎo)的方向。很多擁有物業(yè)而苦于無(wú)法尋找到大型連鎖零售商進(jìn)駐的業(yè)主，很多不得不接受大型零售商苛刻的進(jìn)駐條件的業(yè)主，很多擁有資金，苦于沒(méi)有管理技術(shù)和采購(gòu)優(yōu)勢(shì)的投資人，許多在和中外零售巨頭苦苦競(jìng)爭(zhēng)的中小零售商，都能夠通過(guò)個(gè)體合作式連鎖找到應(yīng)對(duì)之道。而誰(shuí)能夠首先舉起個(gè)體合作式連鎖這面大旗，誰(shuí)就將成為中國(guó)連鎖零售業(yè)的英雄和真正贏家，取得社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。
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