題記：
雙匯 發展到今天已經成為肉食類的領導者，可是與同樣作為行業領導者國際品牌相比， 雙匯 仍然顯得那么稚嫩，雖然 雙匯 也已經長大成人，在品牌經營意識卻與其自身規模體量極不相稱， 雙匯 在“生理”上已經象個成人，而在“心理”上卻是個孩子，當遇到它從沒經歷過的遭遇時，就一下暴露了他是“孩子”的真相，變得手忙腳亂和欲蓋彌彰。 雙匯 要逐步成熟的不應當只有代表運營面的“身體，更要有代表品牌經營意識的“心智”。
沉思一：自利還是利他?
松下幸之助的理想并不是成為電器里的霸主，而是讓老百姓象買菜一樣廉價的買到日常所需的電器，他老人家甚至反對自己的公司憑借強大的實力對同行進行排擠性的競爭，他提出應該給同行足夠的生存空間，因為同行也有他們的社會價值。
世界首富比爾蓋茨的理想也不是成為世界首富，他的理想是讓普通老百姓可以人手一臺電腦，當然這個理想背后也隱藏著他的生意目的，那就是人人都會買他一套Windows系統，雖然如此，蓋茨還是把人人一臺電腦的理想當做了首要目標，而600億美元的身價，只不過是達成這個理想過程中順帶的產物。
Google的兩位老板布林&佩奇的理想是讓網絡搜索的人群盡快離開Google的頁面，找到自己的目標，通過“布林排名”優選到搜索者最希望看到的搜索目標，而不是把廣告商品的排名靠前，正是他們這種“排擠”廣告的做法，導致了Google廣告營業額高達全美廣告費用的13%，總額超過美國前5大傳媒集團廣告費的總額。
牛頓一早就發現，力的反方向是有反作用力的，這是物理學上不爭的事實，然而這種原理同樣存在于社會學中，與松下幸之助齊名的在世經營之神稻盛和夫就發現并很好地在踐行這個原理，那就是“利他”精神，通過“利他”而“自利”，是“利他”在先，“自利”在后的經營哲學，這一點與亞當.斯密的通過“自利”而“利他”的市場經濟學說持相反的觀點，當然兩者的觀點都有道理，從現代價值觀來說，“先自利再利他”更符合現代人的生命邏輯，但在經營品牌時，則是“先利他再自利”的精神更符合品牌經營的長期戰略，特別是象 雙匯 這樣的行業領頭羊。
我們聽到的是 雙匯 最初向消費者的公開致歉信上，用的是“困擾”一詞，而不是“傷害”，在“萬人大會”上我們聽到的是121億元的損失，而不是有多少消費者吃到含有瘦肉精的產品。我們可以果斷地下結論， 雙匯 所采取的決不是“先利他后自利”的模式，而是“先自利后利他”的思考方式，當然這種思考方式本身也沒有錯，錯就錯在這種意識與 雙匯 現在的身份不相匹配， 雙匯 ，你已經不是普通的企業了，你是行業的龍頭企業，你是食品業的大佬，你這種自私自利的思考方式，與你的江湖地位不匹配，換句話說，如果到今天你還在采取這種思維方式，你就不配在這個位置上，老百姓是把你當做行業標桿來看的，你就應該為老百姓對你的這份信任多背負一項責任。
你可能的確是由于“不慎”成為了一個“受害者”，但作為行業老大的你，你沒有潔身自好，不檢點自己，這本身就是錯。而這種錯誤的病根就在于，一開始你的思考模式就是錯誤的，如果過去的“先自利后利他”還不算錯的話，今天你就得必須糾正你的觀念，必須變成“先利他后自利”，你的身份已經變成了“大佬”，為啥觀念還上不去？為啥還以“混混”的觀念做事呢？
沉思之二：博弈還是道歉？
錯誤的觀念，導致了錯誤的處理方式！ 雙匯 在處理此次危機中，我們看到更多的是國人熟知的“死不認錯”的處理方式，我們看到的更多的是“避重就輕、舍車保帥、文過飾非，最后喊冤抱屈，認錯咋就這么難呢？按理說同時期“犯案”的錦湖輪胎的“罪過”更為嚴重，如果說 雙匯 的“罪過”是由于“不慎”引起的，那么錦湖輪胎過度使用回收膠就是“惡意”為之，一個不完全在自己掌控能力內，一個是完全在自己掌控能力內，基于這點，本年度315最佳“領銜主演”的殊榮也是錦湖輪胎當之無愧的，而最后的錦湖居然能成功退居二線，讓 雙匯 成為一堵擋風的墻。畢竟有些外資的血統，錦湖輪胎在處理此類問題時有過人的經驗，這種事跟處理火災是一樣的，一開始就要以絕對的力量把問題的火苗徹底撲滅，所以錦湖的中國區老板李漢燮第一時間就在媒體面前公開道歉，90度以下的鞠躬，態度倍兒好倍兒誠懇，先把民憤盡快平息，防止越燒越旺，至于召回輪胎的事可以從長計議，慢慢磨，反正我也沒說不換！大家慢慢排隊等候吧！
而 雙匯 的處理方式呢？先是寫了一封公開的只能糊弄鬼的致歉信（明顯是口服心不服），然后發現問題不是寫份兒檢查這么簡單，就舍車保帥把濟源 雙匯 的領導班子連窩端，想著這下總成了吧？誰知道尾大不掉，媒體和消費者還是盯著不放，在相當長的一段時間內 雙匯 的老板一言不發，最后實在沒辦法，萬總出來發話了，半是“認錯”半是“叫屈”， 雙匯 也是“受害者”，我相信萬總說的話是真的，但此時最重要的不是說實話，而是解決問題，面對沒有及時撲滅已經燃燒起來的群憤，這樣的實話就如同往大火里撒幾滴水，不但不能撲滅，反而撩撥了起更大的火苗，最后不得已必須采取更大的補救大會，也就是后面的“萬人大會”，本來是面對消費者的“致歉大會”，可能是由于憋屈（也的確憋屈），竟然跑調成了利益共同體的勵志大會，還被些不識大體的經銷商幫了倒忙，竟然“山呼萬歲”起來了！媒體一直預期 雙匯 的“坦白從寬”的效果沒達到，反而看到的是 雙匯 的“辯詞”，當然怒不可遏，所以干些矯枉過正的事在所難免。于是再度追討， 雙匯 好像還沒明白過來，仍舊將錯就錯、且戰且退，逼到最后，抓了95個匪兵甲乙交差，以向全國父老謝罪，可是這種套路，作為一個每一個中國人都太熟悉了，大家都讀過幾本歷史書，都懂些國情，還都看過36計懂得李代桃僵、舍車保帥什么的，連普通老百姓都看得出來。
我們看到 雙匯 每一次的“公關活動”，不但沒有平息民憤，反而激起更大的火焰，惡性循環地在往火上澆油。這種公關水平，暴露的是 雙匯 “孩子”式的幼稚，品牌意識的落后、手段的笨拙。
不承認錯誤，并不意味著就沒有了，問題難就難在大家主觀上認定你有錯誤，你越辯解，大家就越認為你有問題， 雙匯 在處理此類危機公關時，所采取的是其一貫的“對抗博弈”的方式，這種博弈的思路曾廣泛地應用在對付上游的豬農身上，把上游的豬農看做“體制外”的群體，進行利益的博弈，典型的單邊思維模型。
如果對付上游這種方式還是有價值的話，對付自己的“上帝”消費者，其作用則是適得其反的，因為你 雙匯 是你上游的“老板”，而消費者卻是你的“老板”，臺灣統一內部一個普遍觀念就是“消費者才是老板”，而不是企業經營者。你與自己的“老板”博弈，能有好嗎？
忘了是誰說過，最好的人生策略就是坦誠，撒謊是最笨的方法，因為你為了掩蓋一個謊言，可能要再找10個謊言去支持它。這里并不是說 雙匯 撒謊，相反，我這里看到的更多的是 雙匯 的有口難辯。而這種有口難辨是處理方法的失當。
將心比心，大膽坦誠自己的錯誤更容易獲取人們的理解和同情， 雙匯 此次最大的損失不是121億白花花的銀子，而是傷了消費者的心，挽回受傷的心的方法不是辯解而是誠懇。無疑老道的錦湖輪胎明白這個道理。
消費者更容易原諒認錯者，而不是遮掩者，豐田章一郎因為“腳踏門”事件，面對美國法庭的審問時，只禮貌性的道歉，而閉口不談到底錯在哪里，這種在美國消費者看來是“虛偽的道歉”行為，反而激起更大的憤恨。而 雙匯 現在這種半是道歉半是憤懣的“道歉不徹底”的態度，不也正在激起消費者更大的怒火嗎？
雙匯 更不應該憑借自己是行業龍頭企業，“船大不怕風浪”的心理來跟消費者博弈，網絡調查80%的消費者表示不再吃 雙匯 的產品，我想恐怕不僅僅是因為瘦肉精的問題，更多的是 雙匯 道歉不徹底而引發的憤怒。
雙匯 應該放棄自己的“斗爭哲學”，而應該提高一下“服務意識”。
沉思三：品牌還是銀子？
雙匯 的第一危機是消費者信任的危機，法規、媒體的危機倒是其次，因為 雙匯 所能接觸到的往往是法規、媒體的困擾，而往往忽視了最重要的消費者信任危機，品牌的根基是消費者的信任，而如果這個根基受到動搖，就徹底動搖了品牌，而不是政府部門的責令，121億的損失背后是消費者信心的崩潰， 雙匯 第一個要看到的是消費者的態度轉變，而不是多少錢。
其實要說 雙匯 不懂品牌經營，實在是委屈了 雙匯 ，“18道檢驗，18個放心”說明 雙匯 非常精到于品牌價值， 雙匯 清楚地知道自己品牌的價值在哪里，那就是作為肉類龍頭企業，所代表的“行業標桿”的價值，而在一個缺乏食品安全感的生活環境里，標桿的價值是何等的重要。可以說肉類標桿就是 雙匯 品牌的核心價值。
可是 雙匯 并沒有把這么重要的品牌核心價值當做生死攸關的命門來看護，而是把它當做忽悠消費者的工具來濫用。當然你也可以說關于瘦肉精的檢測是在18道檢驗之外，可是這最為關鍵的第19道檢驗為何不納入 雙匯 的檢驗體系呢？為什么不一次性徹底把肉類弄安全呢？讓老百姓徹底放心呢？
這些都足以說明 雙匯 并不是真的圍繞自己的核心價值體系去累積，而是把它當做忽悠消費者的工具， 雙匯 不是不懂品牌，而是不相信品牌，至少不是十分相信，那 雙匯 相信的是什么？相比于品牌核心價值資產， 雙匯 更相信的是白花花的銀子。
一個普通老百姓可以這樣短視，一個沒有前景的企業也可以這樣，而 雙匯 這樣一個前景大好的龍頭企業卻斷然不能這樣，如果其他個人或單位這樣辱沒自己的信譽是一種愚蠢的話, 雙匯 拿自己的信譽開這樣的國際玩笑就是一種罪過。
佛家常常把寶物分作兩類，一類是摩尼寶，另一類是雜寶，摩尼寶是可以生出無盡寶貝的根本寶貝，雜寶就是我們常見的金銀財寶。一個企業的品牌核心價值就是摩尼寶，而現金僅僅是品牌核心價值生出來的雜寶。 雙匯 看到了雜寶，卻忘記了摩尼寶的價值，為了當下了的利益殺雞取卵也就自然而然。
對于 雙匯 來說，什么都不重要，消費者的信任最重要。
沉思四：同盟還是對手？
正如我們習慣了用右手，遇事我們總慣性地伸出右手，在長期做事的實踐中，我們養成了某種“業習”，通常這種“業習”我們很難察覺，覺得就應該這樣，事實上 雙匯 在長期的成功實踐中已經養成了某種思維定勢，這種思維定勢一定程度上影響著 雙匯 的運營模式。
或許跟早期的發展思路有關系，作為一個行業的領導者， 雙匯 好像還沒有把上游的養殖戶納入到自己的伙伴體系，在同上游的合作關系中， 雙匯 與上游養殖戶更多的是利益關系，幾乎不存在同盟關系，把上游養殖戶看做“體制外”的事，由于 雙匯 是養殖戶的最大購買者，所以在某種程度上， 雙匯 對生豬的收購具有絕對的定價權。
我們知道生豬的價錢受兩方面的影響，一個是飼料、藥物免疫等成本的影響，另外一方是收購方的所給予的價錢，可以說豬農生存在成本與 雙匯 收購價的夾擊之中， 雙匯 更多的時候是按照自己的最大獲益來定價的，而考慮不到豬農的成本，所以在 雙匯 獲益中，難免對豬農的獲益有支持保障，嚴重的時候造成養殖豬農的大面積虧本。
難道 雙匯 就不怕上游斷流而面臨無豬可收的局面嗎？不怕，因為還有更多的散戶豬農，而我們知道哪些散戶豬農幾乎是零成本在養豬的，很多散戶的豬是吃剩飯剩菜長大的，根本沒有任何成本。 雙匯 就是憑借對上游的壓低價格，控制自己的運營成本，來達到自身利益的最大化。
雙匯 基本對“體制外”的上游幾乎沒有管理責任和義務， 雙匯 長期把上游看做局外，這種行事風格最終導致了，問題正是發生在“體制外”而引火燒身到自己，到現在為止 雙匯 認為自己是“受害者”，就是至今都認為，上游不關自己的事。
當媒體問及三鹿的三聚氰胺事件與 雙匯 的瘦肉精有何不同時，萬總認為有根本的不同，不同在于三鹿的三聚氰胺是三鹿企業自己加入的，而 雙匯 的瘦肉精是上游——即外部加入的，這種回答包含有兩種含義，第一，三鹿是“主動的”， 雙匯 是“被迫的”；第二， 雙匯 把上游當作“體制外”，跟自己沒有直接關系。
這是很難成立的，假設說上游是“主犯”， 雙匯 是不慎變成“從犯”的，這個理由放在別的企業身上成立，而放在 雙匯 身上不成立，為什么？因為 雙匯 是龍頭企業，是行業大佬。消費者信任的是你 雙匯 ，而不是你的上游，換句話說，消費者是因為相信你 雙匯 ，才從你的手里買的肉食，不是從你上游手里直接賣的肉食，有問題就應該找你，而今面對消費者的問責，你的答復不能說是上游搞的鬼，你也是“受害者”，要是這樣，大佬就太容易做了，有好處時就當仁不讓，有問題時就“踢皮球”給兄弟，讓上游的兄弟去扛，自己洗脫干凈。
雙匯 完全是利益導向的，而不是行業責任導向的，利益導向決定了 雙匯 割裂地看待利益同盟體，一個行業內二流的企業可以這樣，而行業大佬 雙匯 不可以這樣。
一個普通的商超可以只關心商品的利潤和商品的流轉率，而一線的商超，象沃爾瑪、家樂福必須還得監控上游供應商的出品，防止有問題的商品賣給消費者，因為沃爾瑪知道自己是大佬，自己有義務去維持秩序。而不能遇到問題商品時向消費者攤開雙手，說那是供應商有問題，我們也很無奈。
雙匯 在整個肉類產業鏈中處于主導地位，有義務去協調整合好整個產業鏈，打造一個綠色健康的肉食產業系統，給消費者一個真正的食用保障，而不是在產業鏈中左沖右突去獲取更大的眼前利益。
雙匯 忘了“城門失火殃及池魚”的古訓。世界發展到今天，每一個局部都不孤立，觸一發而動全局，作為行業領導的 雙匯 卻還在割裂地看局部的利益。 雙匯 ，上游是你的同盟，這是大前提，而與其發生的沖突，也頂多是算做組織內部小矛盾。
沉思五：效率還是穩妥？
我們知道成長過速的孩子往往會缺鈣，一個企業在高速成長中也往往遇到同類問題，一個缺乏較高愿景的企業往往會把盈利當作自己的成長的主要考評，于是企業的所有舉措都為盈利讓路。 雙匯 的頻傳的捷報多半是銷售額攀升或者盈利超額等等。多年以來 雙匯 一直呈高速增長的趨勢向前發展，并且每新的一年必然擬定更高的盈利目標，用以刺激團隊的斗志。
圣經里有句話說“不要走得太快，走得太快會丟掉靈魂！”
雙匯 就是走得太快的那個人，為了追求成長速率， 雙匯 丟掉許多其他重要東西，這已經形成一種慣性，即便在遇到瘦肉精這種重擊， 雙匯 也時時不忘銷售業績，也不忘盈利目標。我們看不到 雙匯 對消費者受害的統計，而只有看到 雙匯 對自己金錢損失的統計，以及亡羊補牢加大檢疫力度的成本計算。
靠打嗎啡來獲取的快感和興奮，必然以更大劑量的嗎啡來維持！這種快樂是以增加毒性為代價的。
興奮的閾值不斷升高，就需要更高的利潤來刺激才能導致興奮，當利潤不能繼續增長時，其他指標都要讓步了，在這種上癮需求的催逼下，防范流毒的閘門也極易松開，績效第一的指導思想，促使 雙匯 早把消費者的安全保障忘到了九霄云外，
于是降低抽檢率就成了提高效率的手段，于是提高瘦肉率也成了提高效率的手段，于是有意無意之間的疏于防范成了自然的事。當然，并不是說 雙匯 有意這樣做，而是 雙匯 在績效第一的慣性驅使下潛意識里已經放開了防范的閘門。我想這一定是很矛盾的一種狀態，如同美色當前，理智上認為不應該見色棄義，而在情緒上卻垂涎三尺。
雙匯 已經上了增長的癮，沒有更崇高的愿景指引 雙匯 的去向， 雙匯 被盲目的增長左右了！僅僅就是為了增長。甚至為了增長竭澤而漁，不惜傷害消費者，不惜放棄品牌的核心價值，不惜鋌而走險。
這種野蠻成長的方式不只是 雙匯 ，事實上，國內多數企業都在以這種方式來增長，可是這樣的增長是不健康的，但是為了掩蓋不健康，必須靠更高的增長而使表面看起來很美，不要說企業，我們樓市的房價不正是通過不停的增長來掩蓋隱藏其中的漏洞嗎？可是這種對增長的依賴遲早會象游戲里的“貪食蛇”一樣吃到自己。
現代管理學經常提到“短板原理”，決定木桶水位高低的是那塊最短的木板，與此相對應的，而有另外一派“長板理論”的觀點，該觀點認為應該把精力放在發揮長處上，而不應當分散精力去彌補短板，企業致勝的利器是長板，沒必要被短板拖累了發展。
我想，兩種觀點都有自己的道理，可是那個更適用得看企業處在什么階段，在創業初期，我想“長板理論”更優化資源，講究效率。而在企業的壯大期，似乎“短板理論”更為實際，如果僅僅從效率化“長板理論”的角度考慮， 雙匯 就不應該去自己開養殖場，不應該“頭頭檢”，耗資耗時，沒必要在這些“短板”上投入資源。而現在 雙匯 注定了要在上游這個“短板”上吃大虧，無論 雙匯 跑得多快，最終被這個“短板”給拉回來了。還得從頭做起，自己開養殖場，或者進行“頭頭檢”，
雙匯 ，你已經跑得夠快了，既然因為跑得太快太莽撞摔了跤，那就停下來歇歇腳，把那些短板漏洞堵上，反思一下，是好事不是壞事！
不要只長身體，更應該長長心智。
沉思六：法規還是準則？
雙匯 沒有自己獨立于法規之外的行為準則, 雙匯 的行為準則是以法律為底限的,為什么這么說,因為 雙匯 沒有自己的理念,如果說有的話,那就是盈利。而已盈利為導向的前提下所有商業行為都是以法律為底限的，在這種指導思想下 雙匯 認為，只要自己不違犯國家規定就沒有錯。而我們知道隨著市場經濟的不斷深入發展，國家的法規未必那么健全，僅僅仰賴國家法規來保障企業的安全駕駛是不可取的，想想看，三鹿的三聚氰胺事件，就是法規在后，處罰在前的。不違反法規，并不等于你沒有錯。
法規固然有不完善的地方，而你不能等到法規完善了再去做事，更不能因法規不完善，而鉆法規的空子。一個企業如果以盈利為第一目標，那么很可能把法規作為底限，甚至為了盈利跟法規玩“擦邊球”。
千分之三的抽檢是國家的標準，國家擬訂這樣的抽檢比例，是平衡了企業運營成本與食品安全的折中，其本意仍然是要食品安全的，但法規的擬訂是以“條文”形式下達的。企業不應該滿足了條文，而偏離了條文的本意。一個企業更應該從條文的本意上去遵守法律，而不只是從條文上遵守。
一個卓越的企業不應該責怪法規的不健全或者有監管漏洞，卓越企業一開始就應該與法規保持較遠的距離，而不是緊貼著法規做事，看看同為老百姓生計的益海嘉里旗下的金龍魚大米是怎么做的。
國家規定的標準特定大米不完善粒是3%，而金龍魚自己的不完善粒標準是0.06%。5400經審定的稻米品種，金龍魚只選4個，4300多萬畝，金龍魚只選定5個優質產區。
金龍魚為何要高于國家的標準這么多，難道金龍魚就不知道節約一下成本？
金龍魚有自己的行事原則，這種約束力不是用外在的力量來達成的，而是企業內因促發的內在的約束力。我們不應該第一時間把金龍魚的這些舉動理解為“作秀”，我更相信金龍魚是對自己的行為標準的確有更高的要求。而 雙匯 的18到檢驗卻不幸是個偽準則。
“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”
關于這點，孔子講得已經很清楚，法規刑罰的外在管理，不如人們對自己的內在管理有效。
我在這里勉為其難再做些補充，當外在的要求增加時，你對自己的要求就逐漸變得更低；當卸掉外在的壓力時，你才能從內心漸漸升起對自己的要求。完成任務只是外壓的要求，而產生興趣是內壓的推動。任務不能變成興趣，興趣也不是任務。
豐田車發現在美國市場處理好法律問題比造好車更有效率，而逐漸放棄了對造車的更高追求，降低了自己的行為準則，更關注于滿足法規的需要。的確滿足法規逃避法規比精益求精的造車更容易，但天下沒有免費的午餐，豐田也為“腳踏門”的質量問題付出了慘重的代價。
跟一個做連鎖餐飲的朋友交流過，他要求自己的員工擦桌子的標準不是擦干凈就行了，而是按照標準動作擦5次。標準是5次，而不是干凈。我們局外人想不明白，桌子擦干凈就行了，何必機械地非得5次呢？這是因為干凈的指標是很難衡量的，隨著人的惰性，干凈的指標一定會一步步地下降。可能隨著時間的推移，到最后所謂的干凈已經成了桌面上仍舊有若隱若現的污漬。而5次標準動作的擦拭，保證了干凈的更高標準。絕對不會這次5次擦干凈，下次4次擦干凈，到最后1次就可以擦干凈。
雙匯 沒有自己的準則，而僅靠尚未健全的法規來維持自己的經營，而出問題后，卻喊冤訴諸法規的不健全，以及執法的不嚴。
常在河邊走，哪有不濕鞋，若想不濕鞋，就趁早離河邊遠遠的。
既然你自己認為是不對的事，就不要去做，即便沒有觸犯法規，三鹿一定知道奶粉里加入三聚氰胺是不對的，但它還是做了，三鹿僥幸自己沒有違規，就認為可以順利過關。天網恢恢疏而不漏。最終的結果不會因為沒有觸犯法規而無事，相反，這種明知不對，而鉆法律空子的行為是一種更嚴重的犯罪。
雙匯 應該有自己的道德觀，有獨立于法規之外的行為準則，而不是任由自己的行為貼近法規的底限。
雙匯 應該自己有是非觀，知道哪些是對的，哪些不能做！這些無關乎法規。是 雙匯 自己的事。
跋：
近年來，民族品牌相繼倒下或被收購后雪藏，美加凈、活力28、南孚電池、樂百氏、小護士、三鹿、匯源，現在又輪到考驗 雙匯 了，我們真的不希望再有民族品牌倒下了，而且 雙匯 的掌舵人萬總也堅定地相信“ 雙匯 不可能象三鹿一樣”倒下，并且萬總也表示在危機關頭決不退卻，一個已逾古稀之年的老人能有這種堅韌不拔迎難而上的精神的確令人敬佩， 雙匯 內部也更應該秉承這種堅忍精神頂住壓力度過難關。當然不是固執己見不知悔改。
而我們的媒體和消費者也不能非此即彼對 雙匯 采取“一棒子打死”的態度，不給 雙匯 任何改過的機會，如果那樣的話， 雙匯 倒下后，我們還去相信誰？難道下一個就一定比 雙匯 可信嗎？
雙匯 也在成長中， 雙匯 并沒有發展成熟，相反在品牌經營面還很青澀， 雙匯 的問題不只是 雙匯 的問題，而是中國許許多多國內民營企業的縮影。從這點來說 雙匯 的確是“代人受過”，所以我們就不應該采取一棒子打死的態度，我們要給 雙匯 改過的機會，我們得知道我們聲討 雙匯 的目的，不是讓其倒下，而是令其改過。
而 雙匯 ，也不應該再采取慣性的處理方法來應對眼前的局面。反思比喊冤更重要！
雙匯 發展到今天已經成為肉食類的領導者，可是與同樣作為行業領導者國際品牌相比， 雙匯 仍然顯得那么稚嫩，雖然 雙匯 也已經長大成人，在品牌經營意識卻與其自身規模體量極不相稱， 雙匯 在“生理”上已經象個成人，而在“心理”上卻是個孩子，當遇到它從沒經歷過的遭遇時，就一下暴露了他是“孩子”的真相，變得手忙腳亂和欲蓋彌彰。 雙匯 要逐步成熟的不應當只有代表運營面的“身體，更要有代表品牌經營意識的“心智”。
沉思一：自利還是利他?
松下幸之助的理想并不是成為電器里的霸主，而是讓老百姓象買菜一樣廉價的買到日常所需的電器，他老人家甚至反對自己的公司憑借強大的實力對同行進行排擠性的競爭，他提出應該給同行足夠的生存空間，因為同行也有他們的社會價值。
世界首富比爾蓋茨的理想也不是成為世界首富，他的理想是讓普通老百姓可以人手一臺電腦，當然這個理想背后也隱藏著他的生意目的，那就是人人都會買他一套Windows系統，雖然如此，蓋茨還是把人人一臺電腦的理想當做了首要目標，而600億美元的身價，只不過是達成這個理想過程中順帶的產物。
Google的兩位老板布林&佩奇的理想是讓網絡搜索的人群盡快離開Google的頁面，找到自己的目標，通過“布林排名”優選到搜索者最希望看到的搜索目標，而不是把廣告商品的排名靠前，正是他們這種“排擠”廣告的做法，導致了Google廣告營業額高達全美廣告費用的13%，總額超過美國前5大傳媒集團廣告費的總額。
牛頓一早就發現，力的反方向是有反作用力的，這是物理學上不爭的事實，然而這種原理同樣存在于社會學中，與松下幸之助齊名的在世經營之神稻盛和夫就發現并很好地在踐行這個原理，那就是“利他”精神，通過“利他”而“自利”，是“利他”在先，“自利”在后的經營哲學，這一點與亞當.斯密的通過“自利”而“利他”的市場經濟學說持相反的觀點，當然兩者的觀點都有道理，從現代價值觀來說，“先自利再利他”更符合現代人的生命邏輯，但在經營品牌時，則是“先利他再自利”的精神更符合品牌經營的長期戰略，特別是象 雙匯 這樣的行業領頭羊。
我們聽到的是 雙匯 最初向消費者的公開致歉信上，用的是“困擾”一詞，而不是“傷害”，在“萬人大會”上我們聽到的是121億元的損失，而不是有多少消費者吃到含有瘦肉精的產品。我們可以果斷地下結論， 雙匯 所采取的決不是“先利他后自利”的模式，而是“先自利后利他”的思考方式，當然這種思考方式本身也沒有錯，錯就錯在這種意識與 雙匯 現在的身份不相匹配， 雙匯 ，你已經不是普通的企業了，你是行業的龍頭企業，你是食品業的大佬，你這種自私自利的思考方式，與你的江湖地位不匹配，換句話說，如果到今天你還在采取這種思維方式，你就不配在這個位置上，老百姓是把你當做行業標桿來看的，你就應該為老百姓對你的這份信任多背負一項責任。
你可能的確是由于“不慎”成為了一個“受害者”，但作為行業老大的你，你沒有潔身自好，不檢點自己，這本身就是錯。而這種錯誤的病根就在于，一開始你的思考模式就是錯誤的，如果過去的“先自利后利他”還不算錯的話，今天你就得必須糾正你的觀念，必須變成“先利他后自利”，你的身份已經變成了“大佬”，為啥觀念還上不去？為啥還以“混混”的觀念做事呢？
沉思之二：博弈還是道歉？
錯誤的觀念，導致了錯誤的處理方式！ 雙匯 在處理此次危機中，我們看到更多的是國人熟知的“死不認錯”的處理方式，我們看到的更多的是“避重就輕、舍車保帥、文過飾非，最后喊冤抱屈，認錯咋就這么難呢？按理說同時期“犯案”的錦湖輪胎的“罪過”更為嚴重，如果說 雙匯 的“罪過”是由于“不慎”引起的，那么錦湖輪胎過度使用回收膠就是“惡意”為之，一個不完全在自己掌控能力內，一個是完全在自己掌控能力內，基于這點，本年度315最佳“領銜主演”的殊榮也是錦湖輪胎當之無愧的，而最后的錦湖居然能成功退居二線，讓 雙匯 成為一堵擋風的墻。畢竟有些外資的血統，錦湖輪胎在處理此類問題時有過人的經驗，這種事跟處理火災是一樣的，一開始就要以絕對的力量把問題的火苗徹底撲滅，所以錦湖的中國區老板李漢燮第一時間就在媒體面前公開道歉，90度以下的鞠躬，態度倍兒好倍兒誠懇，先把民憤盡快平息，防止越燒越旺，至于召回輪胎的事可以從長計議，慢慢磨，反正我也沒說不換！大家慢慢排隊等候吧！
而 雙匯 的處理方式呢？先是寫了一封公開的只能糊弄鬼的致歉信（明顯是口服心不服），然后發現問題不是寫份兒檢查這么簡單，就舍車保帥把濟源 雙匯 的領導班子連窩端，想著這下總成了吧？誰知道尾大不掉，媒體和消費者還是盯著不放，在相當長的一段時間內 雙匯 的老板一言不發，最后實在沒辦法，萬總出來發話了，半是“認錯”半是“叫屈”， 雙匯 也是“受害者”，我相信萬總說的話是真的，但此時最重要的不是說實話，而是解決問題，面對沒有及時撲滅已經燃燒起來的群憤，這樣的實話就如同往大火里撒幾滴水，不但不能撲滅，反而撩撥了起更大的火苗，最后不得已必須采取更大的補救大會，也就是后面的“萬人大會”，本來是面對消費者的“致歉大會”，可能是由于憋屈（也的確憋屈），竟然跑調成了利益共同體的勵志大會，還被些不識大體的經銷商幫了倒忙，竟然“山呼萬歲”起來了！媒體一直預期 雙匯 的“坦白從寬”的效果沒達到，反而看到的是 雙匯 的“辯詞”，當然怒不可遏，所以干些矯枉過正的事在所難免。于是再度追討， 雙匯 好像還沒明白過來，仍舊將錯就錯、且戰且退，逼到最后，抓了95個匪兵甲乙交差，以向全國父老謝罪，可是這種套路，作為一個每一個中國人都太熟悉了，大家都讀過幾本歷史書，都懂些國情，還都看過36計懂得李代桃僵、舍車保帥什么的，連普通老百姓都看得出來。
我們看到 雙匯 每一次的“公關活動”，不但沒有平息民憤，反而激起更大的火焰，惡性循環地在往火上澆油。這種公關水平，暴露的是 雙匯 “孩子”式的幼稚，品牌意識的落后、手段的笨拙。
不承認錯誤，并不意味著就沒有了，問題難就難在大家主觀上認定你有錯誤，你越辯解，大家就越認為你有問題， 雙匯 在處理此類危機公關時，所采取的是其一貫的“對抗博弈”的方式，這種博弈的思路曾廣泛地應用在對付上游的豬農身上，把上游的豬農看做“體制外”的群體，進行利益的博弈，典型的單邊思維模型。
如果對付上游這種方式還是有價值的話，對付自己的“上帝”消費者，其作用則是適得其反的，因為你 雙匯 是你上游的“老板”，而消費者卻是你的“老板”，臺灣統一內部一個普遍觀念就是“消費者才是老板”，而不是企業經營者。你與自己的“老板”博弈，能有好嗎？
忘了是誰說過，最好的人生策略就是坦誠，撒謊是最笨的方法，因為你為了掩蓋一個謊言，可能要再找10個謊言去支持它。這里并不是說 雙匯 撒謊，相反，我這里看到的更多的是 雙匯 的有口難辯。而這種有口難辨是處理方法的失當。
將心比心，大膽坦誠自己的錯誤更容易獲取人們的理解和同情， 雙匯 此次最大的損失不是121億白花花的銀子，而是傷了消費者的心，挽回受傷的心的方法不是辯解而是誠懇。無疑老道的錦湖輪胎明白這個道理。
消費者更容易原諒認錯者，而不是遮掩者，豐田章一郎因為“腳踏門”事件，面對美國法庭的審問時，只禮貌性的道歉，而閉口不談到底錯在哪里，這種在美國消費者看來是“虛偽的道歉”行為，反而激起更大的憤恨。而 雙匯 現在這種半是道歉半是憤懣的“道歉不徹底”的態度，不也正在激起消費者更大的怒火嗎？
雙匯 更不應該憑借自己是行業龍頭企業，“船大不怕風浪”的心理來跟消費者博弈，網絡調查80%的消費者表示不再吃 雙匯 的產品，我想恐怕不僅僅是因為瘦肉精的問題，更多的是 雙匯 道歉不徹底而引發的憤怒。
雙匯 應該放棄自己的“斗爭哲學”，而應該提高一下“服務意識”。
沉思三：品牌還是銀子？
雙匯 的第一危機是消費者信任的危機，法規、媒體的危機倒是其次，因為 雙匯 所能接觸到的往往是法規、媒體的困擾，而往往忽視了最重要的消費者信任危機，品牌的根基是消費者的信任，而如果這個根基受到動搖，就徹底動搖了品牌，而不是政府部門的責令，121億的損失背后是消費者信心的崩潰， 雙匯 第一個要看到的是消費者的態度轉變，而不是多少錢。
其實要說 雙匯 不懂品牌經營，實在是委屈了 雙匯 ，“18道檢驗，18個放心”說明 雙匯 非常精到于品牌價值， 雙匯 清楚地知道自己品牌的價值在哪里，那就是作為肉類龍頭企業，所代表的“行業標桿”的價值，而在一個缺乏食品安全感的生活環境里，標桿的價值是何等的重要。可以說肉類標桿就是 雙匯 品牌的核心價值。
可是 雙匯 并沒有把這么重要的品牌核心價值當做生死攸關的命門來看護，而是把它當做忽悠消費者的工具來濫用。當然你也可以說關于瘦肉精的檢測是在18道檢驗之外，可是這最為關鍵的第19道檢驗為何不納入 雙匯 的檢驗體系呢？為什么不一次性徹底把肉類弄安全呢？讓老百姓徹底放心呢？
這些都足以說明 雙匯 并不是真的圍繞自己的核心價值體系去累積，而是把它當做忽悠消費者的工具， 雙匯 不是不懂品牌，而是不相信品牌，至少不是十分相信，那 雙匯 相信的是什么？相比于品牌核心價值資產， 雙匯 更相信的是白花花的銀子。
一個普通老百姓可以這樣短視，一個沒有前景的企業也可以這樣，而 雙匯 這樣一個前景大好的龍頭企業卻斷然不能這樣，如果其他個人或單位這樣辱沒自己的信譽是一種愚蠢的話, 雙匯 拿自己的信譽開這樣的國際玩笑就是一種罪過。
佛家常常把寶物分作兩類，一類是摩尼寶，另一類是雜寶，摩尼寶是可以生出無盡寶貝的根本寶貝，雜寶就是我們常見的金銀財寶。一個企業的品牌核心價值就是摩尼寶，而現金僅僅是品牌核心價值生出來的雜寶。 雙匯 看到了雜寶，卻忘記了摩尼寶的價值，為了當下了的利益殺雞取卵也就自然而然。
對于 雙匯 來說，什么都不重要，消費者的信任最重要。
沉思四：同盟還是對手？
正如我們習慣了用右手，遇事我們總慣性地伸出右手，在長期做事的實踐中，我們養成了某種“業習”，通常這種“業習”我們很難察覺，覺得就應該這樣，事實上 雙匯 在長期的成功實踐中已經養成了某種思維定勢，這種思維定勢一定程度上影響著 雙匯 的運營模式。
或許跟早期的發展思路有關系，作為一個行業的領導者， 雙匯 好像還沒有把上游的養殖戶納入到自己的伙伴體系，在同上游的合作關系中， 雙匯 與上游養殖戶更多的是利益關系，幾乎不存在同盟關系，把上游養殖戶看做“體制外”的事，由于 雙匯 是養殖戶的最大購買者，所以在某種程度上， 雙匯 對生豬的收購具有絕對的定價權。
我們知道生豬的價錢受兩方面的影響，一個是飼料、藥物免疫等成本的影響，另外一方是收購方的所給予的價錢，可以說豬農生存在成本與 雙匯 收購價的夾擊之中， 雙匯 更多的時候是按照自己的最大獲益來定價的，而考慮不到豬農的成本，所以在 雙匯 獲益中，難免對豬農的獲益有支持保障，嚴重的時候造成養殖豬農的大面積虧本。
難道 雙匯 就不怕上游斷流而面臨無豬可收的局面嗎？不怕，因為還有更多的散戶豬農，而我們知道哪些散戶豬農幾乎是零成本在養豬的，很多散戶的豬是吃剩飯剩菜長大的，根本沒有任何成本。 雙匯 就是憑借對上游的壓低價格，控制自己的運營成本，來達到自身利益的最大化。
雙匯 基本對“體制外”的上游幾乎沒有管理責任和義務， 雙匯 長期把上游看做局外，這種行事風格最終導致了，問題正是發生在“體制外”而引火燒身到自己，到現在為止 雙匯 認為自己是“受害者”，就是至今都認為，上游不關自己的事。
當媒體問及三鹿的三聚氰胺事件與 雙匯 的瘦肉精有何不同時，萬總認為有根本的不同，不同在于三鹿的三聚氰胺是三鹿企業自己加入的，而 雙匯 的瘦肉精是上游——即外部加入的，這種回答包含有兩種含義，第一，三鹿是“主動的”， 雙匯 是“被迫的”；第二， 雙匯 把上游當作“體制外”，跟自己沒有直接關系。
這是很難成立的，假設說上游是“主犯”， 雙匯 是不慎變成“從犯”的，這個理由放在別的企業身上成立，而放在 雙匯 身上不成立，為什么？因為 雙匯 是龍頭企業，是行業大佬。消費者信任的是你 雙匯 ，而不是你的上游，換句話說，消費者是因為相信你 雙匯 ，才從你的手里買的肉食，不是從你上游手里直接賣的肉食，有問題就應該找你，而今面對消費者的問責，你的答復不能說是上游搞的鬼，你也是“受害者”，要是這樣，大佬就太容易做了，有好處時就當仁不讓，有問題時就“踢皮球”給兄弟，讓上游的兄弟去扛，自己洗脫干凈。
雙匯 完全是利益導向的，而不是行業責任導向的，利益導向決定了 雙匯 割裂地看待利益同盟體，一個行業內二流的企業可以這樣，而行業大佬 雙匯 不可以這樣。
一個普通的商超可以只關心商品的利潤和商品的流轉率，而一線的商超，象沃爾瑪、家樂福必須還得監控上游供應商的出品，防止有問題的商品賣給消費者，因為沃爾瑪知道自己是大佬，自己有義務去維持秩序。而不能遇到問題商品時向消費者攤開雙手，說那是供應商有問題，我們也很無奈。
雙匯 在整個肉類產業鏈中處于主導地位，有義務去協調整合好整個產業鏈，打造一個綠色健康的肉食產業系統，給消費者一個真正的食用保障，而不是在產業鏈中左沖右突去獲取更大的眼前利益。
雙匯 忘了“城門失火殃及池魚”的古訓。世界發展到今天，每一個局部都不孤立，觸一發而動全局，作為行業領導的 雙匯 卻還在割裂地看局部的利益。 雙匯 ，上游是你的同盟，這是大前提，而與其發生的沖突，也頂多是算做組織內部小矛盾。
沉思五：效率還是穩妥？
我們知道成長過速的孩子往往會缺鈣，一個企業在高速成長中也往往遇到同類問題，一個缺乏較高愿景的企業往往會把盈利當作自己的成長的主要考評，于是企業的所有舉措都為盈利讓路。 雙匯 的頻傳的捷報多半是銷售額攀升或者盈利超額等等。多年以來 雙匯 一直呈高速增長的趨勢向前發展，并且每新的一年必然擬定更高的盈利目標，用以刺激團隊的斗志。
圣經里有句話說“不要走得太快，走得太快會丟掉靈魂！”
雙匯 就是走得太快的那個人，為了追求成長速率， 雙匯 丟掉許多其他重要東西，這已經形成一種慣性，即便在遇到瘦肉精這種重擊， 雙匯 也時時不忘銷售業績，也不忘盈利目標。我們看不到 雙匯 對消費者受害的統計，而只有看到 雙匯 對自己金錢損失的統計，以及亡羊補牢加大檢疫力度的成本計算。
靠打嗎啡來獲取的快感和興奮，必然以更大劑量的嗎啡來維持！這種快樂是以增加毒性為代價的。
興奮的閾值不斷升高，就需要更高的利潤來刺激才能導致興奮，當利潤不能繼續增長時，其他指標都要讓步了，在這種上癮需求的催逼下，防范流毒的閘門也極易松開，績效第一的指導思想，促使 雙匯 早把消費者的安全保障忘到了九霄云外，
于是降低抽檢率就成了提高效率的手段，于是提高瘦肉率也成了提高效率的手段，于是有意無意之間的疏于防范成了自然的事。當然，并不是說 雙匯 有意這樣做，而是 雙匯 在績效第一的慣性驅使下潛意識里已經放開了防范的閘門。我想這一定是很矛盾的一種狀態，如同美色當前，理智上認為不應該見色棄義，而在情緒上卻垂涎三尺。
雙匯 已經上了增長的癮，沒有更崇高的愿景指引 雙匯 的去向， 雙匯 被盲目的增長左右了！僅僅就是為了增長。甚至為了增長竭澤而漁，不惜傷害消費者，不惜放棄品牌的核心價值，不惜鋌而走險。
這種野蠻成長的方式不只是 雙匯 ，事實上，國內多數企業都在以這種方式來增長，可是這樣的增長是不健康的，但是為了掩蓋不健康，必須靠更高的增長而使表面看起來很美，不要說企業，我們樓市的房價不正是通過不停的增長來掩蓋隱藏其中的漏洞嗎？可是這種對增長的依賴遲早會象游戲里的“貪食蛇”一樣吃到自己。
現代管理學經常提到“短板原理”，決定木桶水位高低的是那塊最短的木板，與此相對應的，而有另外一派“長板理論”的觀點，該觀點認為應該把精力放在發揮長處上，而不應當分散精力去彌補短板，企業致勝的利器是長板，沒必要被短板拖累了發展。
我想，兩種觀點都有自己的道理，可是那個更適用得看企業處在什么階段，在創業初期，我想“長板理論”更優化資源，講究效率。而在企業的壯大期，似乎“短板理論”更為實際，如果僅僅從效率化“長板理論”的角度考慮， 雙匯 就不應該去自己開養殖場，不應該“頭頭檢”，耗資耗時，沒必要在這些“短板”上投入資源。而現在 雙匯 注定了要在上游這個“短板”上吃大虧，無論 雙匯 跑得多快，最終被這個“短板”給拉回來了。還得從頭做起，自己開養殖場，或者進行“頭頭檢”，
雙匯 ，你已經跑得夠快了，既然因為跑得太快太莽撞摔了跤，那就停下來歇歇腳，把那些短板漏洞堵上，反思一下，是好事不是壞事！
不要只長身體，更應該長長心智。
沉思六：法規還是準則？
雙匯 沒有自己獨立于法規之外的行為準則, 雙匯 的行為準則是以法律為底限的,為什么這么說,因為 雙匯 沒有自己的理念,如果說有的話,那就是盈利。而已盈利為導向的前提下所有商業行為都是以法律為底限的，在這種指導思想下 雙匯 認為，只要自己不違犯國家規定就沒有錯。而我們知道隨著市場經濟的不斷深入發展，國家的法規未必那么健全，僅僅仰賴國家法規來保障企業的安全駕駛是不可取的，想想看，三鹿的三聚氰胺事件，就是法規在后，處罰在前的。不違反法規，并不等于你沒有錯。
法規固然有不完善的地方，而你不能等到法規完善了再去做事，更不能因法規不完善，而鉆法規的空子。一個企業如果以盈利為第一目標，那么很可能把法規作為底限，甚至為了盈利跟法規玩“擦邊球”。
千分之三的抽檢是國家的標準，國家擬訂這樣的抽檢比例，是平衡了企業運營成本與食品安全的折中，其本意仍然是要食品安全的，但法規的擬訂是以“條文”形式下達的。企業不應該滿足了條文，而偏離了條文的本意。一個企業更應該從條文的本意上去遵守法律，而不只是從條文上遵守。
一個卓越的企業不應該責怪法規的不健全或者有監管漏洞，卓越企業一開始就應該與法規保持較遠的距離，而不是緊貼著法規做事，看看同為老百姓生計的益海嘉里旗下的金龍魚大米是怎么做的。
國家規定的標準特定大米不完善粒是3%，而金龍魚自己的不完善粒標準是0.06%。5400經審定的稻米品種，金龍魚只選4個，4300多萬畝，金龍魚只選定5個優質產區。
金龍魚為何要高于國家的標準這么多，難道金龍魚就不知道節約一下成本？
金龍魚有自己的行事原則，這種約束力不是用外在的力量來達成的，而是企業內因促發的內在的約束力。我們不應該第一時間把金龍魚的這些舉動理解為“作秀”，我更相信金龍魚是對自己的行為標準的確有更高的要求。而 雙匯 的18到檢驗卻不幸是個偽準則。
“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”
關于這點，孔子講得已經很清楚，法規刑罰的外在管理，不如人們對自己的內在管理有效。
我在這里勉為其難再做些補充，當外在的要求增加時，你對自己的要求就逐漸變得更低；當卸掉外在的壓力時，你才能從內心漸漸升起對自己的要求。完成任務只是外壓的要求，而產生興趣是內壓的推動。任務不能變成興趣，興趣也不是任務。
豐田車發現在美國市場處理好法律問題比造好車更有效率，而逐漸放棄了對造車的更高追求，降低了自己的行為準則，更關注于滿足法規的需要。的確滿足法規逃避法規比精益求精的造車更容易，但天下沒有免費的午餐，豐田也為“腳踏門”的質量問題付出了慘重的代價。
跟一個做連鎖餐飲的朋友交流過，他要求自己的員工擦桌子的標準不是擦干凈就行了，而是按照標準動作擦5次。標準是5次，而不是干凈。我們局外人想不明白，桌子擦干凈就行了，何必機械地非得5次呢？這是因為干凈的指標是很難衡量的，隨著人的惰性，干凈的指標一定會一步步地下降。可能隨著時間的推移，到最后所謂的干凈已經成了桌面上仍舊有若隱若現的污漬。而5次標準動作的擦拭，保證了干凈的更高標準。絕對不會這次5次擦干凈，下次4次擦干凈，到最后1次就可以擦干凈。
雙匯 沒有自己的準則，而僅靠尚未健全的法規來維持自己的經營，而出問題后，卻喊冤訴諸法規的不健全，以及執法的不嚴。
常在河邊走，哪有不濕鞋，若想不濕鞋，就趁早離河邊遠遠的。
既然你自己認為是不對的事，就不要去做，即便沒有觸犯法規，三鹿一定知道奶粉里加入三聚氰胺是不對的，但它還是做了，三鹿僥幸自己沒有違規，就認為可以順利過關。天網恢恢疏而不漏。最終的結果不會因為沒有觸犯法規而無事，相反，這種明知不對，而鉆法律空子的行為是一種更嚴重的犯罪。
雙匯 應該有自己的道德觀，有獨立于法規之外的行為準則，而不是任由自己的行為貼近法規的底限。
雙匯 應該自己有是非觀，知道哪些是對的，哪些不能做！這些無關乎法規。是 雙匯 自己的事。
跋：
近年來，民族品牌相繼倒下或被收購后雪藏，美加凈、活力28、南孚電池、樂百氏、小護士、三鹿、匯源，現在又輪到考驗 雙匯 了，我們真的不希望再有民族品牌倒下了，而且 雙匯 的掌舵人萬總也堅定地相信“ 雙匯 不可能象三鹿一樣”倒下，并且萬總也表示在危機關頭決不退卻，一個已逾古稀之年的老人能有這種堅韌不拔迎難而上的精神的確令人敬佩， 雙匯 內部也更應該秉承這種堅忍精神頂住壓力度過難關。當然不是固執己見不知悔改。
而我們的媒體和消費者也不能非此即彼對 雙匯 采取“一棒子打死”的態度，不給 雙匯 任何改過的機會，如果那樣的話， 雙匯 倒下后，我們還去相信誰？難道下一個就一定比 雙匯 可信嗎？
雙匯 也在成長中， 雙匯 并沒有發展成熟，相反在品牌經營面還很青澀， 雙匯 的問題不只是 雙匯 的問題，而是中國許許多多國內民營企業的縮影。從這點來說 雙匯 的確是“代人受過”，所以我們就不應該采取一棒子打死的態度，我們要給 雙匯 改過的機會，我們得知道我們聲討 雙匯 的目的，不是讓其倒下，而是令其改過。
而 雙匯 ，也不應該再采取慣性的處理方法來應對眼前的局面。反思比喊冤更重要！
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本文來源： 雙匯“沉思錄”
