上海 華聯(lián)超市 公司成立于1992年9月，是上海華聯(lián)商廈股份有限公司全額投資的子公司。經(jīng)過近七年的艱苦創(chuàng)業(yè)，該公司積極推行現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范化管理，以迅猛的增長勢態(tài)在競爭中倔起，形成了以連鎖經(jīng)營為特征，以開拓全國市場為目標(biāo)的集約化、自我滾動發(fā)展的擴(kuò)張能力。截止1998年，公司擁有連鎖店400家．(其中直營店130家，加盟店270家)，網(wǎng)點(diǎn)遍布上海市各區(qū)縣，并輻射江蘇、浙江、安徽、江西、河南、山東、遼寧等省市。今后的發(fā)展目標(biāo)：到2002年，公司連鎖店將達(dá)1000家，實(shí)現(xiàn)年銷售額超過110億元，上繳利稅指標(biāo)將隨企業(yè)發(fā)展同步增長。
公司目前已開辟兩個大型的配送中心，場地總面積80000平方米，貨物運(yùn)輸車近１００輛，生鮮食品加工配送中心(又稱冷鏈工程)已投入運(yùn)行。公司還成立了國內(nèi)首家連鎖經(jīng)營進(jìn)修學(xué)院。
華聯(lián)的規(guī)模效益如何取得？ 華聯(lián)超市 總經(jīng)理華洲在接受記者采訪時坦言；經(jīng)營者切忌片面以規(guī)模論英雄，因為成是規(guī)模敗也是規(guī)模。問題的關(guān)鍵在于；規(guī)模的質(zhì)量。何謂有質(zhì)量的規(guī)模？華洲說，就是公司總部要有嚴(yán)格的管理體系、商品質(zhì)量的保證體系和取悅于顧客的服務(wù)體系。歸結(jié)到一點(diǎn)，就是采用一整套適應(yīng)市場規(guī)律的運(yùn)行體系和機(jī)制。這樣，規(guī)模越大，企業(yè)效益也就越好；反之，沒質(zhì)量的規(guī)模，只能是“一盤散沙”，企業(yè)效益勢必吃光、消耗光。規(guī)模越大，敗得也越慘；華聯(lián)對加盟店實(shí)行：“八個統(tǒng)一”；即：“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一商品標(biāo)識、統(tǒng)一經(jīng)營方針、統(tǒng)一銷售價格、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一結(jié)算”。同時；公司設(shè)立加盟管理部，派出l8名督導(dǎo)員分工定向深入各地加盟店巡回檢查指導(dǎo)。從而保證了加盟店的經(jīng)營管理向直營店靠攏不走樣。記者調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在270家加盟店中；原先虧損的企業(yè)竟占60％．加盟華聯(lián)后；營業(yè)額迅即增加三至五倍。
華聯(lián)超市 采用特許加盟、實(shí)施低成本快捷擴(kuò)張規(guī)模時，—、始終堅持“自由戀愛”的方式和尊重對方的選擇極。據(jù)了解，已加盟華聯(lián)的270家商店，無一有政府行為介入，或通過官方渠道間接向?qū)Ψ绞┘佑绊懙摹ＨA聯(lián)在與合作伙伴談“戀愛”過程中，決不擺大店架子，不以強(qiáng)欺弱，而是平等協(xié)商、不傷害感情；像上海三角地集團(tuán)、楊浦區(qū)萬有全集團(tuán)、安徽蒙城五洲公司、浙江東陽市家用電器公司等下屬一大批商場加盟華聯(lián)，幾乎都經(jīng)過了短則半年、長達(dá)一年的“戀愛”過程。華聯(lián)老總認(rèn)為,加盟方最大的優(yōu)勢是熟悉當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛妥兓凰齻冊瓉碇源蠖嘟?jīng)營不景氣，所欠缺的是經(jīng)營管理技巧和多門類適銷對路價廉物美的商品以及現(xiàn)代營銷方式。而這些方面，恰好是華聯(lián)的優(yōu)勢。因此就決定了華聯(lián)與加盟方合作是優(yōu)勢互補(bǔ)性的。具體地說，華聯(lián)尋找加盟方體現(xiàn)在以下三個方面：其一；實(shí)施了經(jīng)營管理層“原地化”的方針‘，公司總部不派人去搞取而代之或“改朝換代”，以確保經(jīng)營管理層的穩(wěn)定；調(diào)動公司總部和加盟店的積極性；其二，公司總部通過連鎖超市學(xué)院對加盟店進(jìn)行培訓(xùn)，重在轉(zhuǎn)變其經(jīng)營觀念和推行連鎖經(jīng)營現(xiàn)代營銷方式；其三，公司總部不直接投資控股，而是重在優(yōu)化；激活加盟方原來的沉淀資產(chǎn)，使之產(chǎn)出效益，加之幫助加盟店調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、改善購物環(huán)境等；現(xiàn)在，各地加盟店內(nèi)的商品一般達(dá)5000個品種左右，比過去增加了四五倍，無形中就抓住了更多的商機(jī)；
市場機(jī)制的核心是利益機(jī)制；近年來， 華聯(lián)超市 在實(shí)施低成本擴(kuò)張規(guī)模時：始終以擴(kuò)大市場份額為目標(biāo)；以輸出牌譽(yù)、管理等無形資產(chǎn)為紐帶，有效地拉動了270家加盟店有形資本的運(yùn)轉(zhuǎn)。加之公司配貨中心和浙江、江蘇兩個配貨中心數(shù)以億計的商品，源源不斷輸入連鎖加盟店的載體。物流暢通企業(yè)必活，但還得有個較公平的利益分配機(jī)制作保證。華聯(lián)總部公開宣布：公司直營店與加盟店一視同仁，加盟店與直營店一樣享受低價進(jìn)貨的折扣待遇，且免費(fèi)享用牌譽(yù)、組織人員培訓(xùn)和公司統(tǒng)一做廣告等無形資本，公司僅收取加盟店占銷售額2％的管理費(fèi)。據(jù)測算，華聯(lián)與加盟店利益分配的比例是3：7，讓加盟店得大頭。
實(shí)踐證明，由于利益共享機(jī)制的作用，較少有地方保護(hù)主義的色彩。到目前為止，華聯(lián)連鎖超市學(xué)院已為加盟店共培訓(xùn)了3000余人次，而今加盟店已涌現(xiàn)出了一大批懂經(jīng)營管理的人才；江蘇如東縣東方商廈經(jīng)理說，去年我們加盟 華聯(lián)超市 時，正值東方商廈效益大幅滑坡。加盟 華聯(lián)超市 后，職工經(jīng)過 華聯(lián)超市 統(tǒng)一培訓(xùn)，素質(zhì)明顯提高，月銷售額平均增加50萬元至60萬元；月毛利也從6000元猛增到6萬元至7.5萬元；職工月均收入從530元增加到八九百元。
公司目前已開辟兩個大型的配送中心，場地總面積80000平方米，貨物運(yùn)輸車近１００輛，生鮮食品加工配送中心(又稱冷鏈工程)已投入運(yùn)行。公司還成立了國內(nèi)首家連鎖經(jīng)營進(jìn)修學(xué)院。
華聯(lián)的規(guī)模效益如何取得？ 華聯(lián)超市 總經(jīng)理華洲在接受記者采訪時坦言；經(jīng)營者切忌片面以規(guī)模論英雄，因為成是規(guī)模敗也是規(guī)模。問題的關(guān)鍵在于；規(guī)模的質(zhì)量。何謂有質(zhì)量的規(guī)模？華洲說，就是公司總部要有嚴(yán)格的管理體系、商品質(zhì)量的保證體系和取悅于顧客的服務(wù)體系。歸結(jié)到一點(diǎn)，就是采用一整套適應(yīng)市場規(guī)律的運(yùn)行體系和機(jī)制。這樣，規(guī)模越大，企業(yè)效益也就越好；反之，沒質(zhì)量的規(guī)模，只能是“一盤散沙”，企業(yè)效益勢必吃光、消耗光。規(guī)模越大，敗得也越慘；華聯(lián)對加盟店實(shí)行：“八個統(tǒng)一”；即：“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一商品標(biāo)識、統(tǒng)一經(jīng)營方針、統(tǒng)一銷售價格、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一結(jié)算”。同時；公司設(shè)立加盟管理部，派出l8名督導(dǎo)員分工定向深入各地加盟店巡回檢查指導(dǎo)。從而保證了加盟店的經(jīng)營管理向直營店靠攏不走樣。記者調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在270家加盟店中；原先虧損的企業(yè)竟占60％．加盟華聯(lián)后；營業(yè)額迅即增加三至五倍。
華聯(lián)超市 采用特許加盟、實(shí)施低成本快捷擴(kuò)張規(guī)模時，—、始終堅持“自由戀愛”的方式和尊重對方的選擇極。據(jù)了解，已加盟華聯(lián)的270家商店，無一有政府行為介入，或通過官方渠道間接向?qū)Ψ绞┘佑绊懙摹ＨA聯(lián)在與合作伙伴談“戀愛”過程中，決不擺大店架子，不以強(qiáng)欺弱，而是平等協(xié)商、不傷害感情；像上海三角地集團(tuán)、楊浦區(qū)萬有全集團(tuán)、安徽蒙城五洲公司、浙江東陽市家用電器公司等下屬一大批商場加盟華聯(lián)，幾乎都經(jīng)過了短則半年、長達(dá)一年的“戀愛”過程。華聯(lián)老總認(rèn)為,加盟方最大的優(yōu)勢是熟悉當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛妥兓凰齻冊瓉碇源蠖嘟?jīng)營不景氣，所欠缺的是經(jīng)營管理技巧和多門類適銷對路價廉物美的商品以及現(xiàn)代營銷方式。而這些方面，恰好是華聯(lián)的優(yōu)勢。因此就決定了華聯(lián)與加盟方合作是優(yōu)勢互補(bǔ)性的。具體地說，華聯(lián)尋找加盟方體現(xiàn)在以下三個方面：其一；實(shí)施了經(jīng)營管理層“原地化”的方針‘，公司總部不派人去搞取而代之或“改朝換代”，以確保經(jīng)營管理層的穩(wěn)定；調(diào)動公司總部和加盟店的積極性；其二，公司總部通過連鎖超市學(xué)院對加盟店進(jìn)行培訓(xùn)，重在轉(zhuǎn)變其經(jīng)營觀念和推行連鎖經(jīng)營現(xiàn)代營銷方式；其三，公司總部不直接投資控股，而是重在優(yōu)化；激活加盟方原來的沉淀資產(chǎn)，使之產(chǎn)出效益，加之幫助加盟店調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、改善購物環(huán)境等；現(xiàn)在，各地加盟店內(nèi)的商品一般達(dá)5000個品種左右，比過去增加了四五倍，無形中就抓住了更多的商機(jī)；
市場機(jī)制的核心是利益機(jī)制；近年來， 華聯(lián)超市 在實(shí)施低成本擴(kuò)張規(guī)模時：始終以擴(kuò)大市場份額為目標(biāo)；以輸出牌譽(yù)、管理等無形資產(chǎn)為紐帶，有效地拉動了270家加盟店有形資本的運(yùn)轉(zhuǎn)。加之公司配貨中心和浙江、江蘇兩個配貨中心數(shù)以億計的商品，源源不斷輸入連鎖加盟店的載體。物流暢通企業(yè)必活，但還得有個較公平的利益分配機(jī)制作保證。華聯(lián)總部公開宣布：公司直營店與加盟店一視同仁，加盟店與直營店一樣享受低價進(jìn)貨的折扣待遇，且免費(fèi)享用牌譽(yù)、組織人員培訓(xùn)和公司統(tǒng)一做廣告等無形資本，公司僅收取加盟店占銷售額2％的管理費(fèi)。據(jù)測算，華聯(lián)與加盟店利益分配的比例是3：7，讓加盟店得大頭。
實(shí)踐證明，由于利益共享機(jī)制的作用，較少有地方保護(hù)主義的色彩。到目前為止，華聯(lián)連鎖超市學(xué)院已為加盟店共培訓(xùn)了3000余人次，而今加盟店已涌現(xiàn)出了一大批懂經(jīng)營管理的人才；江蘇如東縣東方商廈經(jīng)理說，去年我們加盟 華聯(lián)超市 時，正值東方商廈效益大幅滑坡。加盟 華聯(lián)超市 后，職工經(jīng)過 華聯(lián)超市 統(tǒng)一培訓(xùn)，素質(zhì)明顯提高，月銷售額平均增加50萬元至60萬元；月毛利也從6000元猛增到6萬元至7.5萬元；職工月均收入從530元增加到八九百元。
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