前日，有重磅消息襲來。今年年初完成高層大換血的 屈臣氏 將全面改變其“自有品牌戰略”——放棄對自有品牌的占比考核、放棄對于BA的自有品牌銷售考核、引進進口品條碼數量、增加外購商品占比……
對于中國化妝品零售業扛把子 屈臣氏 來說，“自有品牌”是其攻城掠地的戰略核武器。高毛利，品種全(2000多款)的自有品牌為 屈臣氏 提供了巨大的操作空間，讓 屈臣氏 把365日促銷玩得出神入化，使得 屈臣氏 真正實現客似云來(顧客返店周期為17天)，貨如輪轉。
數據顯示，平均客單價只有50元的 屈臣氏 廣州又一城店能實現單店單日最高銷售額80萬。當然，對于神話般的 屈臣氏 ，這僅僅是其中一個傳說而已。
那么， 屈臣氏 為何要“自廢武功”呢？
今年年初行業里盛行自有品牌之風，筆者就曾撰文《爭鳴：化妝品店靠自有品牌自救竟等于自殺?》分析過，筆者不贊同零售店大肆推廣自有品牌有三大原因：
首先，化妝品并非價格敏感性商品，不要拿低價當殺手锏。別看 屈臣氏 或是其它店鋪的促銷搞得如火如荼，那只是表象而非根本;
其次，當前的實體零售店不要把自己當零售業，而是要當服務業，否則很難跟電商競爭，把希望寄托于自有品牌無非是舍本逐末;
第三，零售商的專業是做客戶體驗而非做產品，雖然化妝品只是日用品而且還有無數的代工服務，但是真正把產品做好并非那么簡單。就產品研發出品來說， 屈臣氏 搞了幾十年也沒搞上道，還嚴重影響了“零供關系”。
所以，筆者認為高性價比的自有品牌對于化妝品零售而言只能作為開胃菜，而不能做為主餐。否則吃多了開胃菜，還傷了顧客的胃。
對于 屈臣氏 的這次戰略調整，筆者認為，兩大轉變逼迫 屈臣氏 不得不這么干。
第一個轉變是年輕消費者的逃離。
屈臣氏 原本是一家“藥品+食品+化妝品”的日用個人護理用品雜貨鋪，以產品豐富、價格低廉、促銷活躍度高贏得顧客。
隨著化妝品零售的崛起， 屈臣氏 反而成為了年輕顧客的化妝品消費圣地。而 屈臣氏 自身也一門心思地打造“自有品牌”這枚核武器并不斷獲得成功，但面對新一波的消費升級卻遭遇“滑鐵盧”。
屈臣氏 的崛起主要依靠80后顧客，但是80后顧客的經濟能力正在快速上升中，轉向了絲芙蘭或其它國際品牌專柜。而90后、00后顧客也不差錢，所以 屈臣氏 自有品牌的低價時尚OUT了。
留不住優質顧客，吸引不了年輕顧客，這是從2013年起 屈臣氏 平均店銷下滑、店鋪競爭力降低的主要原因。而自有品牌戰略則是其罪魁禍首。 屈臣氏 雖然在2011年在北京、天津等地開設“高端” 屈臣氏 ，但是未能從根本上解決問題，也就不了了之了。
第二個轉變是“零供關系”、“員工關系”的快速惡化。
其實， 屈臣氏 的“零供關系”、“員工關系”就一直沒好過。 屈臣氏 作為中國最大的化妝品零售商，當然不愁供應商和員工。但是， 屈臣氏 的“自有品牌戰略”的發展壓力轉嫁給供應商品牌BA和 屈臣氏 的一線員工，大范圍地導致 屈臣氏 終端服務水平的降低。
最近一兩年，我們看到各種消費者投訴事件、BA罷工事件。這還是一小部分見諸報端的問題，已經說明了“自有品牌戰略”嚴重影響 屈臣氏 的管理和發展。
對于 屈臣氏 這樣的零售實體而言，其競爭力的重點仍然是零售服務而非“自有品牌”。前幾年將“自有品牌戰略”作為重點，主要原因恐怕是前華人首富李嘉誠先生為了實現資本逃離，而讓 屈臣氏 創造更美好的數據。而 屈臣氏 的大部分股份如今已完成賣，“自有品牌戰略”也到了撥亂反正的時候。
所以， 屈臣氏 的這一次變革并非“自廢武功”，而是一次突破發展的機遇。雖然筆者近幾年一直不看好 屈臣氏 ，但如今卻多了一份期待。那么，讓我們拭目以待吧。
對于中國化妝品零售業扛把子 屈臣氏 來說，“自有品牌”是其攻城掠地的戰略核武器。高毛利，品種全(2000多款)的自有品牌為 屈臣氏 提供了巨大的操作空間，讓 屈臣氏 把365日促銷玩得出神入化，使得 屈臣氏 真正實現客似云來(顧客返店周期為17天)，貨如輪轉。
數據顯示，平均客單價只有50元的 屈臣氏 廣州又一城店能實現單店單日最高銷售額80萬。當然，對于神話般的 屈臣氏 ，這僅僅是其中一個傳說而已。
那么， 屈臣氏 為何要“自廢武功”呢？
今年年初行業里盛行自有品牌之風，筆者就曾撰文《爭鳴：化妝品店靠自有品牌自救竟等于自殺?》分析過，筆者不贊同零售店大肆推廣自有品牌有三大原因：
首先，化妝品并非價格敏感性商品，不要拿低價當殺手锏。別看 屈臣氏 或是其它店鋪的促銷搞得如火如荼，那只是表象而非根本;
其次，當前的實體零售店不要把自己當零售業，而是要當服務業，否則很難跟電商競爭，把希望寄托于自有品牌無非是舍本逐末;
第三，零售商的專業是做客戶體驗而非做產品，雖然化妝品只是日用品而且還有無數的代工服務，但是真正把產品做好并非那么簡單。就產品研發出品來說， 屈臣氏 搞了幾十年也沒搞上道，還嚴重影響了“零供關系”。
所以，筆者認為高性價比的自有品牌對于化妝品零售而言只能作為開胃菜，而不能做為主餐。否則吃多了開胃菜，還傷了顧客的胃。
對于 屈臣氏 的這次戰略調整，筆者認為，兩大轉變逼迫 屈臣氏 不得不這么干。
第一個轉變是年輕消費者的逃離。
屈臣氏 原本是一家“藥品+食品+化妝品”的日用個人護理用品雜貨鋪，以產品豐富、價格低廉、促銷活躍度高贏得顧客。
隨著化妝品零售的崛起， 屈臣氏 反而成為了年輕顧客的化妝品消費圣地。而 屈臣氏 自身也一門心思地打造“自有品牌”這枚核武器并不斷獲得成功，但面對新一波的消費升級卻遭遇“滑鐵盧”。
屈臣氏 的崛起主要依靠80后顧客，但是80后顧客的經濟能力正在快速上升中，轉向了絲芙蘭或其它國際品牌專柜。而90后、00后顧客也不差錢，所以 屈臣氏 自有品牌的低價時尚OUT了。
留不住優質顧客，吸引不了年輕顧客，這是從2013年起 屈臣氏 平均店銷下滑、店鋪競爭力降低的主要原因。而自有品牌戰略則是其罪魁禍首。 屈臣氏 雖然在2011年在北京、天津等地開設“高端” 屈臣氏 ，但是未能從根本上解決問題，也就不了了之了。
第二個轉變是“零供關系”、“員工關系”的快速惡化。
其實， 屈臣氏 的“零供關系”、“員工關系”就一直沒好過。 屈臣氏 作為中國最大的化妝品零售商，當然不愁供應商和員工。但是， 屈臣氏 的“自有品牌戰略”的發展壓力轉嫁給供應商品牌BA和 屈臣氏 的一線員工，大范圍地導致 屈臣氏 終端服務水平的降低。
最近一兩年，我們看到各種消費者投訴事件、BA罷工事件。這還是一小部分見諸報端的問題，已經說明了“自有品牌戰略”嚴重影響 屈臣氏 的管理和發展。
對于 屈臣氏 這樣的零售實體而言，其競爭力的重點仍然是零售服務而非“自有品牌”。前幾年將“自有品牌戰略”作為重點，主要原因恐怕是前華人首富李嘉誠先生為了實現資本逃離，而讓 屈臣氏 創造更美好的數據。而 屈臣氏 的大部分股份如今已完成賣，“自有品牌戰略”也到了撥亂反正的時候。
所以， 屈臣氏 的這一次變革并非“自廢武功”，而是一次突破發展的機遇。雖然筆者近幾年一直不看好 屈臣氏 ，但如今卻多了一份期待。那么，讓我們拭目以待吧。
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本文來源： 弱化自有品牌的屈臣氏是“自廢武功”？才不是
