時至今日,在新零售的圈子姍姍來遲的小象 生鮮 ,正式開業(yè)的只有4家門店。7月26日,美團小象 生鮮 正式在無錫亮相,當天開業(yè)的兩家門店為廣益店和茂業(yè)億百店,分別位于無錫京東廣場及茂業(yè)時代廣場。此次無錫開店,也是繼今年5月小象 生鮮 品牌升級之后的出京首秀。
小象 生鮮 在北京試水兩店后就轉戰(zhàn)無錫,原因在于對于偌大的中國市場,無錫頗有典型性。如果說,小象 生鮮 落地北京,是為了在競爭最激烈的市場試一試到底美團能不能自己開超市,目前看來這一關的測試美團自己給自己打了合格分,雖然是跨界出征,但是至少做出來有模有樣。超市屬于零售連鎖業(yè),那么下一步自然是要看看這個業(yè)態(tài)能不能“連鎖”化經(jīng)營,從這個意義上說,自然選擇一個二線城市更有代表性,當然選擇無錫也有美團或許也會有業(yè)務協(xié)同方面的考慮。
還有一層重要的意義,小象 生鮮 這次進駐的是城市核心商圈購物中心。這些年在消費升級的趨勢下,零售新物種的大量出現(xiàn)與購物中心對新業(yè)態(tài)的渴求,其實一直是消費升級主線下兩條增長的暗線。只不過,對于商圈購物中心場景而言,人氣保持長期旺盛是一家店獲得業(yè)主青睞的必要條件,這和把傳統(tǒng)超市慢慢變成大前置倉完全不是一個思路,一旦小象 生鮮 能夠在商圈模型中得到有效的驗證,那么迎接它的將是更廣闊的世界。想一想現(xiàn)在每年國內要新建多少購物中心吧。
從數(shù)據(jù)看,開業(yè)不到一周,小象 生鮮 便帶動茂業(yè)億百客流量提升50%,購物中心商戶銷售額提高近40%,一些店鋪銷售額翻倍,某快餐品牌銷售額實現(xiàn)3倍增長。
購物中心新寵
如果站在消費者的角度,小象 生鮮 來到無錫后最明顯的變化就是,整體規(guī)模更大,在落地的商場中也擺出了一副購物中心主力店的姿態(tài)。無錫廣益店與茂業(yè)億百店,分別占據(jù)以常駐人口為主的區(qū)域性商圈和以流動人口為主的核心商圈。相關分析人士表示,不同的人口結構,在商品的選擇、購買習慣、口味偏好等方面可能產(chǎn)生較大的差異,新型 生鮮 超市應該有落地不同生活場景的能力。
根據(jù)介紹,相較于北京方莊店,無錫雙店在面積上顯著擴大。以廣益店為例,面積約為4500平米,是北京方莊店的兩倍多,商品區(qū)和餐飲區(qū)占比約2:1, 生鮮 類商品的占比超過60%,進一步優(yōu)化了消費者的“逛吃”之旅。值得注意的是,面積增大之后,相應增加的商品品類并沒有向一般的綜合百貨超市發(fā)展,同步增加的還是 生鮮 品類, 生鮮 因此占到整個賣場的60%。
這意味著,小象 生鮮 要充分發(fā)揮自己在 生鮮 品類上的潛力,把這個細分品類盡量做寬,同時嘗試一件事,在一座消費能力中上的二線城市,占據(jù)了城市核心商圈的 生鮮 超市,能不能成為購物中心的新流量入口。
坦白說,這一問題業(yè)內有過爭論,為此著作財經(jīng)作家吳曉波還被卷了進來。
這一問題轉換一下核心點在于,越來越多的新物種把顧客引入門店后然后告訴他你可以下一個APP送貨上門。那么,門店自身的吸引力在于哪里?如果十個顧客有六個來一次就不來了,那么購物中心為什么要給你那么好的位置?
在這個問題上,茂業(yè)店引入小象 生鮮 或許是個例子。茂業(yè)億百所處位置,曾是無錫本地國營百貨第一百貨,地處無錫傳統(tǒng)核心商圈,周圍有眾多金融機構和政府機關,以及無錫多所重點中小學,有年輕消費群體優(yōu)勢,中產(chǎn)家庭基數(shù)大,同時交通便利。茂業(yè)國際于2010年股權并購原無錫第一百貨集團股份有限公司,將原樓宇拆除,并于2016年重建后全新開業(yè)。2017年下半年,茂業(yè)億百開始主動尋求突破,謀求從百貨向購物中心轉型,并希望在消費升級趨勢下做出購物中心的特色。
這次轉型帶來一個客群定位上的重大調整,即從以前的全客群變成聚焦消費升級家庭。從這個角度來看,茂業(yè)其實代表了一批商業(yè)物業(yè)的訴求,就是在消費升級趨勢下做差異化轉型中,需要找到更多符合這一客群定位的“新內容”,特別是對主力店的選擇。主力店代表了一家購物中心的主力客群定位。這也是小象 生鮮 這樣的新業(yè)態(tài)也屬于城市商業(yè)基礎設施的新供給。
無需否認,小象 生鮮 也有著很高的線上下單率。但是在無錫的兩家門店我們可以看到,小象 生鮮 仍舊在不遺余力的改善門店體驗。比如,我們能看到更加寬敞座位更多的用餐區(qū),在收銀環(huán)節(jié)更多的黑科技無人支付設備被投入使用,從APP結賬到刷臉支付都被接納,以減少消費者對于排隊等待結賬的厭煩感。以及,很多人也提到,小象 生鮮 開設了30平米左右的美食課堂區(qū)域用于互動型烹飪教學。這樣的思路,已經(jīng)擺脫了過去超市以購物為核心的思路,而是吃喝玩樂購一體化,不僅僅讓消費者消費,還要有參與感。
這種思路也是茂業(yè)購物中心需要的。為了增加體驗感,茂業(yè)購物中心引入了不少網(wǎng)紅品牌,包括KTV和母嬰親子業(yè)態(tài),這些業(yè)態(tài)突出了體驗感。茂業(yè)億百負責人認為,目前購物中心所提供服務大同小異,想要贏得競爭,就要把自己的特點“拎”出來。因此,茂業(yè)億百店一方面要增加休閑體驗類服務,提升客戶粘合度。另一方面要增加主力店,聚攏人氣、吸引客流。
茂業(yè)經(jīng)過選擇后,引入了小象 生鮮 位于負一層,他們通過觀察發(fā)現(xiàn),家長在送孩子上課時,就會找地方逛一逛、歇一歇。”負責人介紹,“能逛、能買、能吃的小象 生鮮 是不錯的選擇。”這說明,小象 生鮮 作為主力店與親子業(yè)態(tài)有很好的互動性。
在做百貨的時期,茂業(yè)感覺到了電商對線下百貨業(yè)態(tài)的沖擊。因為茂業(yè)希望線下門店能夠真正形成用戶的高粘性,高粘性的體現(xiàn)之一是消費者的逗留時間,逗留時間越長,形成反復復購的可能性越大。引入小象 生鮮 ,茂業(yè)方面發(fā)現(xiàn)小象在一日兩餐時間,用戶有比較長的逗留時間,而且?guī)恿酥苓厴I(yè)態(tài)的增長,而且用戶客單價比較高,說明成功吸引了周邊的優(yōu)質客群。這也說明引入小象 生鮮 做主力店,基本達到了最初的目的。
餐飲+的打法
其實,餐飲業(yè)態(tài)對于購物中心本來就是引流利器,而小象 生鮮 由于美團的基因,有餐飲集合店性質,流量入口作用更大,本來就是購物中心的天然合作伙伴。
應該說,零售業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在,簡單的超市+餐飲已經(jīng)讓消費者審美疲勞,無法起到通過刺激眼球進而獲客的目的。為什么?因為很多超市+餐飲的跟進者,直白的說,做出來的賣場更多的是超市+海鮮。
超市+海鮮好做,超市+餐飲難做。因為前者更多的是一個買手價值的體現(xiàn),只要有好的貨源,也可以做到。但是真正的餐飲業(yè),其復雜程度是做慣了標準化超市的人難以想象的。中國不同菜系不同餐飲品類之間,經(jīng)營的門道也不相同。
餐飲的難度不僅在于不同區(qū)域不同不同客群的口味差異很大,更在于,即使是同一個人,在不同的時間環(huán)境甚至因心情不同,口味也會有偏差,所謂眾口難調,還只是說出來餐飲業(yè)的一部分困難。對于前者,毫無疑問,美團可以根據(jù)自己多年積累的大數(shù)據(jù)來做針對性的布局。比如,在無錫,美團小象 生鮮 就開發(fā)了本地風味菜品如紅燒獅子頭、糖醋排骨、玉米胡蘿卜排骨湯等,為廣大“吃貨”提供新鮮便利的美食體驗。那么對于后一種情況的用戶體驗怎么辦?其實就是一種狀態(tài),你們家的不錯,可是我已經(jīng)吃膩了。
這個時候,能解救消費者的只有“豐富度”三個字。吃慣了家常菜的人初見波士頓龍蝦覺得無比幸福,可是對天天飛來飛去的高級白領來說,也許吃膩了各種山珍海味就想吃口家常的一碗面。
在這方面,美團無疑更有經(jīng)驗,他們有服務中國百萬級餐飲的數(shù)據(jù)積累,對于不同的中國人吃什么這件事更有心得和發(fā)言權。可以通過數(shù)據(jù)分析給出針對性的解決方案。在無錫小象 生鮮 ,不僅有來自國內外的不同層次的食材,在烹飪層面,店內的餐飲區(qū)也包括海鮮、中餐、日料、鮮煮和鐵板燒等不同做法。
其中最能反映餐飲思維與零售思維差異的,那就是“象大廚”這個自有品牌背后所反映的能力。在無錫,“象大廚鮮煮”,“象大廚海鮮”、“象大廚快手菜”等悉數(shù)出現(xiàn)。
他們都是“象大廚”自有品牌的延伸。
象大廚,本質上是大數(shù)據(jù)分析+自主研發(fā)(BP商品)的產(chǎn)物。很多人會把它等同于一般超市的BP商品,并指出BP商品的作用在于增加利潤等等。其實在小象 生鮮 ,如果你把它的餐飲區(qū)看成是一個餐廳的話,象大廚這個自有品牌相當于餐廳里的特色菜。
中餐的復雜就在于它的菜系眾多,而且講究個性化的創(chuàng)新。比如象大廚快手菜這一產(chǎn)品依據(jù)是大數(shù)據(jù)中的流行口味,當然不算是非常個性化的,而是可以復制的。但是這背后的研發(fā)菜品的能力,是典型的餐廳思維。我們會看到,很多同行的差異化在于挖掘更新奇特的食材,而不是菜品本身,這是有差異的。這種菜品研發(fā)能力隨著小象規(guī)模的擴大,供應鏈的成熟未來會發(fā)揮出怎樣的能量,還不得而知。
綜上,其它新物種是超市+餐飲,借著餐飲的活力來復活超市,只有小象是真正的“餐飲+”。這一點基因差別,也許在以后隨著各家模式的成熟,差異化會越來越明顯。
小象的基本面
除了能看到的變化,我們更要看到小象那些沒有變化而且繼續(xù)鞏固的做法。只有這樣,我們才能看懂這個從餐飲跨界而來的新物種。
下面說說小象 生鮮 不變的地方,這也算是不同進入者探索零售業(yè)轉型所達成的共識。
第一個不變是定位,根據(jù)介紹,無錫小象 生鮮 引入了不少進口商品,涉及全球51個國家及地區(qū)的優(yōu)質美食,進口商品占比達50%,以低溫奶制品為例,既引進了在本地居民中知名度較高的光明、天潤、卡士等國產(chǎn)品牌,也有全程冷鏈空運的澳洲A2以及韓國延世等高端進口品牌,以滿足消費者多元化、國際化的消費需求。
雖然移師二線城市,但是小象服務“消費升級”人群的定位沒有變,注意是消費升級,而不是中等收入群體。消費升級意味著,這一類人群對于消費的追求是存在動態(tài)變化的,總體上是追求更好品質的生活,這也意味著,新物種必須有不斷變化和迭代的能力。目前小象開出的四家門店,代表了兩種店型,但是并不意味著這兩種店型就已經(jīng)足夠。
第二個不變,小象 生鮮 堅持走線上線下一體化的道路。這也是小象 生鮮 背靠美團的天然優(yōu)勢,美團成熟的配送系統(tǒng)和50萬配送軍團,使得小象 生鮮 現(xiàn)在有著業(yè)內最好的線上履約能力。
這種履約能力,除了增強客戶體驗外,本質上也是增加客戶黏性的手段,無論到店還是在家場景,消費者都還在小象的輻射范圍內。
第三個不變,圍繞吃得更好這個主題來打造立體的服務體系。有人說,無論是外賣 堂食 還是配送到家,美團始終是圍繞著吃這個主題在做文章。這也是美團自己的核心資源優(yōu)勢。
因此,未來無論小象 生鮮 怎么發(fā)展,“以餐桌為核心+線上線下一體+消費升級(品類)”這幾個要素應該是小象 生鮮 模式中已經(jīng)確定并穩(wěn)固的內容,未來小象 生鮮 需要做的,更多的也許是嘗試面對更廣泛的人群和場景,加快發(fā)展速度。
通過這次合作,小象 生鮮 嘗試了以主力店的身份承擔更大的流量責任,這也為日后擴張和其他購物中心合作,打下了基礎。
從大的邏輯看,似乎美團小象 生鮮 與之前的新物種并無本質差異,賣場的創(chuàng)新主要在于零售+餐飲,運營的創(chuàng)新在于線上線下同步。但是很多評論也指出,在零售業(yè)冒出來的新物種中,除了盒馬和永輝超級物種,似乎來得最晚的小象反倒讓人感覺有不小的競爭力。原因呢?我們分下類可以看到,新物種中一大類企業(yè)都是傳統(tǒng)零售企業(yè),他們或成立新團隊或成立新品牌,來孵化新項目,典型如永輝;還有一類就是完全的新生物,如盒馬和7fresh;但是小象的出身與所有人不同,它有互聯(lián)網(wǎng)基因,同時美團在餐飲行業(yè)有很深的積累,這種積累使得其他新物種是從零售跨界到餐飲,唯有小象是從餐飲跨界到零售。這種公司基因的不同帶來的影響,以后也許會表現(xiàn)的更加明顯。
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本文來源: 生鮮超市如何破解購物中心流量難題?