廚電品牌做電商，方太不是來得最早的。早在2008年，老板、帥康等企業(yè)就已經(jīng)紛紛上線。但在其他企業(yè)試水的時(shí)候，廚電品牌商也發(fā)現(xiàn)了自身行業(yè)做電商的局限性：售后和物流的弊病。但隨著蘇寧和國美都開始在線上搏殺，方太也清楚地知道電商是大勢(shì)。因?yàn)榈鹊镁茫吹妹靼祝瑴?zhǔn)備得充分，2011年初正式開始上線的方太廚電業(yè)績(jī)斐然。2011年，方太電商完成銷售額6000萬元，2012年這個(gè)數(shù)字沖到了2億元，超過既定目標(biāo)1億元整整一倍。
那么，作為廚電電商的成功樣本，方太到底是怎么做的呢？
物流是硬傷？那就專注提升物流
2010年底到2011年初，方太成立了專門的電商部門，由原來擔(dān)任方太市場(chǎng)部經(jīng)理的李濤來專門負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)，觸網(wǎng)的起點(diǎn)，主要是自營(yíng)品牌天貓旗艦店。
跟廚電類目的其他品牌相比，方太上線的時(shí)間點(diǎn)算是比較晚的，其他品牌因?yàn)樘嵩缟蟻砻髁藘赡辏灿袔讉€(gè)做得還不錯(cuò)。但是李濤對(duì)自己的品牌非常自信，一來是方太總裁茅忠群對(duì)電商的戰(zhàn)略部署想得非常清楚，投入了足夠多的資源使得方太電商具有了后來居上的可能。二來，李濤對(duì)線上品牌營(yíng)銷做了研究和規(guī)劃，上線后有明確的打法。
首先，廚電觸網(wǎng)的一個(gè)難題是大件安裝和消費(fèi)者的售后疑慮。李濤當(dāng)時(shí)也在問自己：電子商務(wù)渠道和行業(yè)的結(jié)合點(diǎn)是什么？品牌廚電的客單價(jià)一般幾千元，顧客是否在下單前有疑慮？另外，行業(yè)還有一些雜牌競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格差異很大，有的可能低到幾百元，廚電電商到底需要怎么做？
思來想去，方太確定要基于一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：廚電這類大件商品，更要為顧客做好用戶體驗(yàn)。上線之前，李濤也做過調(diào)研，研究過其他品牌天貓店鋪的DSR評(píng)分和用戶評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)買家最關(guān)心也最可能抱怨的就是發(fā)貨速度和售后服務(wù)。所以提升用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也正在這里，方太在線下本就具有完備的服務(wù)中心和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，內(nèi)部流程打通之后，都可以被電商部門所用。在發(fā)貨體驗(yàn)方面，很多廚電商家都選擇物流公司而不用快遞公司，因?yàn)槌杀緦?shí)在太高了。但方太選用了聯(lián)邦快遞和順風(fēng)快遞，用了大量的二次包裝，干線航空包。而且，方太電商從一開始就實(shí)行總部倉庫單點(diǎn)多發(fā)的機(jī)制，即便是強(qiáng)制入庫的蘇寧國美，方太也會(huì)簽署半入庫協(xié)議，從而將不入庫的部分做大比例。這樣一來，盡管物流成本上升了，但可控性和顧客體驗(yàn)都大大提升。
李濤向《賣家》記者介紹說，在方太之前，絕大部分廚電商家的物流DSR評(píng)分都是4.5，但方太做完上面的改革之后，成功把類目的物流評(píng)分提升到4.8～4.9。方太天貓旗艦店的DSR評(píng)分更是三項(xiàng)都達(dá)到4.9，高出行業(yè)平均水平50%以上。
顧客有疑慮？那就超出期望
傳統(tǒng)品牌上線的好處在于，不需要在品牌傳播和品牌信任度上花費(fèi)過多精力，產(chǎn)品和品牌的基礎(chǔ)已經(jīng)扎實(shí)，可以集中火力點(diǎn)主攻“用戶體驗(yàn)”。
李濤坦承，方太上線之初，店鋪的頁面設(shè)計(jì)“很丑”。他們專門招聘了設(shè)計(jì)人員重新設(shè)計(jì)，讓大物件廚電看起來充滿時(shí)尚感，帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的視覺提升。
集中分析電商用戶后發(fā)現(xiàn)，方太電商的用戶和線下多有交集，“我們想要這部分客戶。他們首先是淘寶的忠誠用戶、網(wǎng)購達(dá)人，網(wǎng)購頻率較高，并且在網(wǎng)上購買過大件商品。同時(shí)，他們也關(guān)注了方太。”李濤對(duì)目標(biāo)受眾群體數(shù)據(jù)進(jìn)行了針對(duì)性分析，并集中研究了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店鋪，看他們的店鋪存在哪些問題。比如看到很多用戶投訴“發(fā)貨慢，收到產(chǎn)品的感覺跟網(wǎng)上看到的產(chǎn)品感覺不一樣，在線接待不如線下，退換貨得不到解決”。針對(duì)這些問題，方太在前期建立了最高規(guī)格的物流交貨能力，在產(chǎn)品的頁面描述、包裝上最大程度滿足用戶對(duì)產(chǎn)品的感知。
值得一提的是，方太在處理客戶投訴環(huán)節(jié)，做了流程上的優(yōu)化和一級(jí)重視。甚至做到了“只要是顧客講的都是對(duì)的”的程度，在售后滿意度方面花了不計(jì)成本，杜絕因?yàn)閮?nèi)部流程影響顧客滿意度，而方太旗艦店的顧客滿意度也一度達(dá)到4.92～4.93。“我們還專門做了客戶回訪制度。商家總是希望消費(fèi)者買得放心，但其實(shí)對(duì)于消費(fèi)者而言，并不是我說放心你就放心，而是每個(gè)環(huán)節(jié)都要做好。”這一系列環(huán)節(jié)優(yōu)化下來，方太開始陸續(xù)收到顧客的正面反饋，說從來不知道在天貓買東西有這么好的服務(wù)。正是這種超出顧客預(yù)期的驚喜，才能真正讓用戶體驗(yàn)升級(jí)。
產(chǎn)品分層和渠道布局
傳統(tǒng)品牌做電商，繞不過的話題是品類及產(chǎn)品區(qū)隔問題。在產(chǎn)品線上，方太選擇性出售淘汰機(jī)型（消費(fèi)者因?yàn)樾詢r(jià)比會(huì)選擇），但在產(chǎn)品選品和規(guī)劃上也是非常獨(dú)立的體系和資源。
最開始，方太選擇的方式是：50%跟線下趨同（跟線下一樣的產(chǎn)品售價(jià)相同，通過搭配可以實(shí)現(xiàn)區(qū)分），50%款式做一些調(diào)整。后來則主要向網(wǎng)上專供款發(fā)展。雖然網(wǎng)上專供款在業(yè)內(nèi)并不是一個(gè)受歡迎的概念，但李濤一再強(qiáng)調(diào)，方太的線上專供款并非是為了降低成本，而是結(jié)合網(wǎng)購人群開發(fā)的特定新品。線上消費(fèi)者的年齡偏年輕，需求更豐富，所以在產(chǎn)品規(guī)劃上會(huì)增加一些時(shí)尚外觀，豐富更多具體的功能。各種定價(jià)，都有對(duì)應(yīng)的好產(chǎn)品。
在方太電商內(nèi)部，還有“二次包裝線”“二次生產(chǎn)線”的概念。生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，拿過來之后，電子商務(wù)渠道的產(chǎn)品，要在包裝和內(nèi)部增加一些附件。比如說，電商物流運(yùn)輸?shù)沫h(huán)境比較惡劣，就會(huì)在產(chǎn)品上增加一些包裝環(huán)節(jié)。
隨著品牌商在線上布局全渠道，方太也開始做了諸多嘗試。2011年，方太入駐了天貓、京東、亞馬遜、易訊、一號(hào)店、QQ商城等渠道，去年開始做電視購物。可以說渠道的布局還是很全面的。在李濤看來，京東，是目錄銷售，商家在營(yíng)銷空間上會(huì)少一些，用戶偏男性；天貓，是店鋪銷售，通過營(yíng)銷承載了整個(gè)方太品牌的落地，客單價(jià)定位很高端，用戶偏女性。但兩個(gè)渠道的區(qū)隔其實(shí)并不是那么明顯，京東未必等同于高端用戶，而是說消費(fèi)者更精準(zhǔn)；天貓則比較長(zhǎng)尾，品牌商需要在一片消費(fèi)者中挑出自己的目標(biāo)受眾。
采訪后記：
在對(duì)方太電商部門總經(jīng)理李濤的采訪過程中，他一再強(qiáng)調(diào)方太集團(tuán)對(duì)電商部門的重視程度和授權(quán)信任度。采訪過諸多傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)案例的記者深有體會(huì)：傳統(tǒng)品牌上線不在于早晚，很多躍躍欲試的品牌商很早上來，在遇到問題的時(shí)候開始畏手畏腳；而也有一些類似方太的品牌，來的時(shí)候市場(chǎng)已經(jīng)很熱，但因?yàn)橄肭宄藨?zhàn)略，分析完了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有了針對(duì)性的打法，反而更容易成功。
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本文來源： 解析方太廚電怎樣玩轉(zhuǎn)電商
