調(diào)整篇
回歸連鎖 超市 的本質(zhì)
連鎖 超市 業(yè)態(tài)進入中國后發(fā)生了一些變化，受到了來自各個方面的挑戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)了偏離連鎖 超市 業(yè)態(tài)連鎖本質(zhì)的現(xiàn)象；這令我們不得不對連鎖 超市 的本質(zhì)進行反思，究竟是在所謂的中國國情前面妥協(xié)，走“國情”大于本質(zhì)的路，還是尊重連鎖業(yè)的本質(zhì)，讓 超市 回歸連鎖 超市 本質(zhì)呢？
連鎖 超市 業(yè)態(tài)起源于上世紀(jì)60年代，比較有代表的就是沃爾瑪。其實，很多行業(yè)在這之前都已經(jīng)有了連鎖的概念，如餐飲，專賣店等。連鎖概念的發(fā)展是一種經(jīng)驗型產(chǎn)物，大家習(xí)慣自己開店做生意，做大了自然想起了開第二家，或者到其他城市開店，這樣就從單店管理上升到了多店管理。多店管理的技術(shù)就是連鎖技術(shù)。
大家一般理解的連鎖概念包括統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一價格等，但其真正的本質(zhì)是這種“統(tǒng)一”，雖然可能犧牲了個別門店的差異化，但卻從投入產(chǎn)出方面可以獲得最大利益。如統(tǒng)一采購可以獲得最大的商品利益、統(tǒng)一管理會隨著規(guī)模上升實現(xiàn)最低成本率；“統(tǒng)一”會帶來整體利益最大化和規(guī)模成本最低化，這才是連鎖的本質(zhì)。
從實踐經(jīng)驗來看，制造商銷售產(chǎn)品，可以自建渠道或者通過連鎖 超市 ，對于他們來說，唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)是銷售規(guī)模和成本，如果連鎖 超市 優(yōu)于他們自建的渠道，那么制造商就不會自建渠道。所以，沃爾瑪會進行大規(guī)模的信息投入、配送中心投入等，這種投入必須有巨大規(guī)模的支持，而一般供應(yīng)商是無法承擔(dān)這樣的投資的，所以連鎖 超市 也對近代制造業(yè)快速發(fā)展起到了推動作用。
連鎖 超市 本質(zhì)的偏離
我們發(fā)現(xiàn)，連鎖業(yè)態(tài)進入中國后發(fā)生了一些變化，其中有些變化還偏離了連鎖業(yè)態(tài)的本質(zhì)。在具有中國特色的零售市場上，連鎖業(yè)態(tài)在“國情”面前，受到了來自各個方面的挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了一些異常情況，有些情況還讓我們動搖了對連鎖 超市 本質(zhì)的認(rèn)識，甚至讓我們在日常工作中修改了原先堅守連鎖 超市 本質(zhì)的某些做法。
一是統(tǒng)一的門店標(biāo)準(zhǔn)受到了挑戰(zhàn)，在中國開店約束很小，所以容易導(dǎo)致近距離的惡性競爭，同質(zhì)化問題比較嚴(yán)重，因此我們不斷呼吁“個店主義”；二是統(tǒng)一采購受到了挑戰(zhàn)，由于中國的供應(yīng)商在計算商品成本時，會留出很大一筆費用放在渠道內(nèi)，因此統(tǒng)一采購反而會帶來收益的下降，而門店原本可以獲取的收益也滅失了；三是統(tǒng)一配送受到了挑戰(zhàn)，我們發(fā)覺供應(yīng)商直送具有無可比擬的優(yōu)越性，隨叫隨到，隨退隨換，還可以附帶大量促銷資源；四是統(tǒng)一定價受到了挑戰(zhàn)，我們的商圈處于不同位置，我們的物業(yè)條件各異，因此注定了價格的靈活性；五是統(tǒng)一促銷受到了挑戰(zhàn)，我們發(fā)覺個店搞一些特色的促銷反而比全部門店促銷好很多；六是統(tǒng)一品牌也受到了挑戰(zhàn)，我們覺得品牌應(yīng)該多樣化，這樣消費者反而會有更多的消費沖動。
這些挑戰(zhàn)正潛移默化地影響并改變著我們，而這些改變帶來的是“小我”，丟失的卻是“大我”。
統(tǒng)一體系下的分工合作
體現(xiàn)連鎖 超市 本質(zhì)的諸多元素受到了來自中國“國情”的挑戰(zhàn)，讓我們開始懷疑連鎖 超市 的概念是否正確，連鎖技術(shù)是否有用，我們應(yīng)該往“個店主義”再走遠(yuǎn)一些，還是要往連鎖的本質(zhì)回歸一些？這就是擺在我們面前的一個嚴(yán)肅的方向性的問題。
事實上，包括中國市場在內(nèi)的各國各地區(qū)的零售市場都有差異性，只是這種差異性在不同周期反映出來的特點各不相同，認(rèn)真反思一下，我們可能走進了一個通過管理差異手段來解決市場差異的誤區(qū)。
“統(tǒng)一”不是“相同”，“集中”也不是“集權(quán)”。連鎖 超市 的業(yè)務(wù)流程比較長，從市場調(diào)研、談判、采購、訂貨、收貨、陳列、銷售、服務(wù)不可能在一個部門內(nèi)完成，一定是通過“分權(quán)”來實現(xiàn)。流程之間的分權(quán)最重要的是標(biāo)準(zhǔn)，否則無法實現(xiàn)流程的傳遞。解決市場差異要靠管理的專業(yè)化和經(jīng)營的差異化解決。
管理專業(yè)化強調(diào)采用國際通行的零售技術(shù)，將不同經(jīng)營問題通過分類、歸納等專業(yè)化方法形成解決方案。經(jīng)營差異化強調(diào)在管理專業(yè)化的基礎(chǔ)上對各類門店進行市場定位，形成有別于競爭對手的競爭優(yōu)勢。管理專業(yè)化和管理差異化的最大區(qū)別在于，前者強調(diào)在統(tǒng)一的組織體系下分工合作，而后者強調(diào)在分散的組織體系下獨立運作。顯而易見，前者才是我們應(yīng)該遵循的，也是堅守連鎖管理本質(zhì)所需要的。
品類管理成營采關(guān)鍵
中國零售市場已經(jīng)進入到殘酷洗牌階段，政府不斷規(guī)范供應(yīng)商的收費行為，監(jiān)管食品安全的手段越來越嚴(yán)，這就使得連鎖 超市 越來越需要回歸連鎖的本質(zhì)，減少對通路收費的依賴，增強商品贏利的能力，提高集中、集約、規(guī)模采購的能力；而統(tǒng)一配送既能解決商品統(tǒng)一驗收和信用收貨，同時也減輕了門店頻繁收貨的工作壓力。
營采問題是國內(nèi)連鎖企業(yè)的通病，而品類管理又是解決營采關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。國際上諸多連鎖企業(yè)均能不同程度做到，而我們卻始終爭議不斷，動作遲緩，從來都沒有取得過實質(zhì)性的突破。
我們傳統(tǒng)的思路是找對的人去做對的事，但總是忽略營采問題是人為造成的還是制度造成的；如果是人為造成的，我們這種思路沒有錯。如果是制度造成的，那么派再強的人去做也無濟于事。
現(xiàn)代零售技術(shù)研究的是流程和標(biāo)準(zhǔn)。如果我們無法按照流程和標(biāo)準(zhǔn)在貨架上陳列商品，影響了消費者選購商品的感官需求，導(dǎo)致商品銷售受阻，那么再好的零售技術(shù)也是無濟于事的。品類管理要遵循科學(xué)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，而不是依賴個人的喜好，這是回歸連鎖 超市 本質(zhì)的具體內(nèi)容之一。
解決營采問題，既難也不難。難在所有競爭對手都采取零售技術(shù)時，我們?nèi)绾伪葎e人用的更好。不難在這種規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)制定并不需要高深的科學(xué)，只須不斷完善和提升。但是如果我們脫離了連鎖的本質(zhì)，營采問題就會變得非常難，因為個人喜好的組合太多，導(dǎo)致管理難度加大！
內(nèi)外交困下的改變
在內(nèi)外部環(huán)境下行的壓力下，用連鎖 超市 的本質(zhì)來審視我們已經(jīng)形成的各種制度和模式，用市場的眼光來觀察一下競爭對手；要在嚴(yán)酷的市場上生存、勝出，我們必需要做出種種改變。
在采購集中、商流分權(quán)、運營管理方面要有新的突破。過去我們一味地強調(diào)采購集中，忽視了商品采購以后的商流分權(quán)運作。今天我們?nèi)匀粓猿稚唐凡少徏械脑瓌t，但更要重視商品采購以后，在實現(xiàn)銷售過程中，各個環(huán)節(jié)是否按流程標(biāo)準(zhǔn)來實施分權(quán)操作的過程。
我們要以流程和規(guī)則為基礎(chǔ)，依托信息技術(shù)，通過對業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)商管理、統(tǒng)一結(jié)算、費用管理等核心管理體系的優(yōu)化提升，來促進不同管理體系的集約化和專業(yè)化管理水平，使之相互融合、互為依托，增強協(xié)同效應(yīng)。
我們還要加強運營管理和監(jiān)控。在品類管理、自動補貨、貨架資源、商品陳列、價格管理等方面都要按照切合實際的流程和標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格管理。要積極推進以統(tǒng)一定價為主，門店靈活定價為輔的價格管理。門店可以有一定的定價權(quán)，但必須在可指導(dǎo)、可控制、可分析為前提。營銷要突出活動績效和品牌效應(yīng)。要以統(tǒng)一營銷為主，分級營銷為輔，每次營銷活動后要有評估分析。這樣既可避免商品過度同質(zhì)化，也能改變門店過度個性化帶來的規(guī)模效應(yīng)下降現(xiàn)象，提升綜合經(jīng)營能力和門店績效。
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