上期我們探討了商貿(mào)公司如何進(jìn)行進(jìn)店談判。進(jìn)店只是萬里長征的第一步，在產(chǎn)品 上架 后，商貿(mào)公司將面臨賣場日常維護(hù)中一系列“疑難雜癥”：新品到貨卻一直無法 上架 ；銷量不錯(cuò)的單品廠家突然提出漲價(jià)，遭到賣場抵制；單品銷量下滑嚴(yán)重，賣場要鎖碼；堆頭費(fèi)、陳列費(fèi)一分不差，但產(chǎn)品擺放位置總是欠佳……這四種情況是經(jīng)銷商出現(xiàn)幾率最高。商貿(mào)公司的業(yè)務(wù)人員如何通過談判一一化解？談判的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？本期贏在終端將重點(diǎn)介紹——
特邀點(diǎn)評嘉賓：北京美食美譽(yù)管理咨詢有限公司董事長 陳崖楓（1999年創(chuàng)辦北京幸福之光商貿(mào)有限公司，目前已成為北京地區(qū)副食行業(yè)最具影響力的商超經(jīng)銷商之一；2007年創(chuàng)辦北京美食美譽(yù)管理咨詢有限公司，是以一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)為食品生產(chǎn)及經(jīng)銷商企業(yè)提供咨詢服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)）
問題一：銷量剛剛上揚(yáng)，廠家突然漲價(jià)
在上期文章中，我們的主人公馬奎經(jīng)過艱苦談判，終于使一明食品公司進(jìn)入了寶龍超市。YL奶粉果然沒有讓他失望，進(jìn)場后馬上進(jìn)入前三甲。但麻煩隨之而來，YL看到奶粉市場中只有自己上升，決定馬上漲價(jià)，以此對抗不斷提價(jià)的洋奶粉。于是，馬奎很快便收到了關(guān)于漲價(jià)通知的傳真，他把協(xié)調(diào)漲價(jià)的任務(wù)交給了主管寶龍的業(yè)務(wù)經(jīng)理李曉松。
李曉松找到寶龍的宋經(jīng)理，開門見山說明來意，宋經(jīng)理一驚：“這怎么可能？你們剛剛 上架 ，這才賣了三四個(gè)月！”李曉松無奈地說：“五大洋奶粉品牌都在漲，YL不漲不行啊。而且原奶收不上來，成本也上漲了……”，“人家是國際品牌，你們跟什么風(fēng)？”宋經(jīng)理沒等他說完立刻打斷，“現(xiàn)在寶龍只有國產(chǎn)奶粉沒有漲價(jià)，消費(fèi)者已經(jīng)開始抱怨了。你們絕對不能漲。而且下個(gè)月我們要搞奶粉促銷，YL必須參加，你們趕緊去準(zhǔn)備吧。”李曉松還想再爭辯幾句，宋經(jīng)理借口處理其他問題轉(zhuǎn)身走了，留下李曉松一個(gè)人發(fā)呆。
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：第一次談判以李曉松失敗告終，在第二次談判時(shí)，一明公司應(yīng)采取怎樣的策略？是以大品牌姿態(tài)施壓？還是采取迂回戰(zhàn)術(shù)？
陳崖楓：第一次談判，馬奎失敗在于準(zhǔn)備工作未作充分，對寶龍超市調(diào)價(jià)流程了解不足。
由于確有廠家或經(jīng)銷商利用漲價(jià)風(fēng)潮跟風(fēng)調(diào)價(jià)，借以實(shí)現(xiàn)利潤最大化，為此，絕大多數(shù)商超對商品調(diào)價(jià)有嚴(yán)格規(guī)定，要求經(jīng)銷商提供相關(guān)資料：如廠家蓋章的調(diào)價(jià)單、商品成本分析報(bào)告、競爭店同規(guī)格商品價(jià)簽等等一系列資料。所以，第二次談判前，馬奎團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)了解寶龍超市的調(diào)價(jià)流程，備齊相關(guān)資料，做到一次成功。
另外，在談判中態(tài)度要堅(jiān)決。李曉松要明確的傳遞給宋經(jīng)理這樣的信息：YL奶粉漲價(jià)不可避免，但一明食品已經(jīng)確定了價(jià)格調(diào)整期限，在此期限內(nèi)給寶龍超市原價(jià)供貨，期限過后價(jià)格上調(diào)，如到期超市價(jià)格未調(diào)，YL奶粉只能斷貨。設(shè)置期限是為了給超市緩沖期，雙方共同做好漲價(jià)的準(zhǔn)備。
超市擔(dān)心的是，自己漲價(jià)而競爭對手價(jià)格不變，對此經(jīng)銷商一定給予明確承諾：調(diào)價(jià)是針對所有系統(tǒng)，并且促銷跟進(jìn)會更頻繁，銷量不會受到影響，消除超市對漲價(jià)的顧慮。在漲價(jià)環(huán)節(jié)中，作為經(jīng)銷商是一手托兩家，既要執(zhí)行廠家的價(jià)格體系，也要充分考慮超市的難處。有時(shí)，漲價(jià)工作處理得當(dāng)可以使零供關(guān)系更加融洽。
終端觀察員：對，關(guān)鍵點(diǎn)就在于如何讓超市對漲價(jià)有所準(zhǔn)備，并且打消其對漲價(jià)后失去競爭力的擔(dān)心。那么馬奎公司的市場部此時(shí)應(yīng)發(fā)揮什么作用？
陳崖楓：第一，廠家調(diào)價(jià)往往是全行業(yè)行為，市場部作為商貿(mào)公司核心部門，不單要了解廠家產(chǎn)品，更要時(shí)時(shí)關(guān)注市場動態(tài)；第二，及時(shí)與廠家溝通，了解廠家意圖，在漲價(jià)前根據(jù)品牌覆蓋的賣場實(shí)際情況（如價(jià)格調(diào)整時(shí)限、在時(shí)限內(nèi)產(chǎn)品消貨量、現(xiàn)有庫存量等）提前備足產(chǎn)品；第三，根據(jù)賣場特點(diǎn)，選定標(biāo)桿超市（即價(jià)格具有指導(dǎo)性的，其他超市作為參考的門店）。現(xiàn)在大部分超市往往以某某賣場的價(jià)格作為依據(jù)，“某某超市漲價(jià)了我就漲，”所以漲價(jià)要有順序，抓主要矛盾，主要矛盾解決了，其他迎刃而解。
另外，市場部要與廠家聯(lián)手妥善處理后續(xù)問題。第一，價(jià)格上調(diào)，要迅速消除對消費(fèi)者的負(fù)面影響，促銷活動要及時(shí)跟進(jìn)；第二，漲價(jià)后的市場信息整理對廠家尤為重要，為使?jié)q價(jià)工作順利進(jìn)行，市場部如果能夠提供齊全的資料，會使銷售人員的工作更加順暢。
問題二：新品到貨，店面主管阻撓 上架
度過漲價(jià)危機(jī)后，YL奶粉逐漸成為國產(chǎn)奶粉中銷量最大的，每個(gè)月都能維持在30-40萬元之間，宋經(jīng)理對馬奎也客氣了很多，他甚至鼓勵馬奎再進(jìn)幾個(gè)產(chǎn)品，并透露“泡椒鳳爪最近勢頭不錯(cuò)，有幾個(gè)品牌的產(chǎn)品在其他超市每個(gè)月能走一兩萬元”。
經(jīng)過調(diào)查，幾個(gè)重慶品牌的泡椒鳳爪的確漲勢明顯。馬奎通過朋友介紹，取得了號稱重慶第一品牌的YY在當(dāng)?shù)氐莫?dú)家代理權(quán)，并準(zhǔn)備讓其進(jìn)入寶龍，宋經(jīng)理自然開了綠燈，但寶龍超市的主管店長王天卻一直阻攔YY 上架 ，理由看上去十分充分：“泡椒鳳爪已經(jīng)有兩三個(gè)品牌在銷售了，再引進(jìn)YY是資源浪費(fèi)，完全沒有必要。”馬奎通過業(yè)務(wù)員仔細(xì)打聽才知道，原來宋經(jīng)理和王天職責(zé)劃分很細(xì)，宋經(jīng)理負(fù)責(zé)采購，王天作為主管店長負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。現(xiàn)在，馬奎必須去和王天談判，使YY盡早 上架 ，否則廠家的任務(wù)只能成為泡影。
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：新品 上架 難凸現(xiàn)出一明公司存在什么問題？
陳崖楓：經(jīng)銷商在與下游超市合作過程中，要充分了解各個(gè)賣場的管理流程。有些賣場采取采購中心制，甚至是營采合一，采購的權(quán)利極大，賣場的商品陳列由采購直接指定。而有些超市為了避免管理疏漏，而采取營采分離，即采購負(fù)責(zé)商品引進(jìn)，賣場負(fù)責(zé)商品銷售，寶龍就屬于這一類。所以，經(jīng)銷商不能將重點(diǎn)全部放在采購環(huán)節(jié)。
馬奎團(tuán)隊(duì)通過與宋經(jīng)理的溝通，引進(jìn)適銷對路的產(chǎn)品，這只是商品銷售過程的第一步；而讓消費(fèi)者購買，必須通過有效陳列才行。在與寶龍超市合作中，馬奎團(tuán)隊(duì)對超市流程了解存在欠缺，造成后期 上架 困難。
終端觀察員：針對寶龍的特點(diǎn)，馬奎的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何制定談判政策？
陳崖楓：解決 上架 難的關(guān)鍵是根據(jù)賣場特點(diǎn)制定相應(yīng)銷售政策。目前，營采分離模式的超市，對采購的考察點(diǎn)是費(fèi)用、毛利，而針對賣場，考察點(diǎn)是銷量、庫存。馬奎的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對YY產(chǎn)品制定合適的促銷政策：新品 上架 不宜立刻讓利銷售，會損害產(chǎn)品價(jià)格形象，應(yīng)采取買斷端架做試吃、品嘗活動，擴(kuò)大受眾群體；買斷端架會為賣場帶來經(jīng)濟(jì)效益，是王店長渴求的，通過買斷端架提供費(fèi)用的條件，可要求將YY產(chǎn)品 上架 陳列。在此期間，馬奎團(tuán)隊(duì)的主要工作是保證YY產(chǎn)品的銷量，配合試吃、品嘗活動，導(dǎo)購人員不可或缺。而銷量一旦理想，后續(xù)的排面維護(hù)工作就變得相對容易。
另外需要特別注意的是，商貿(mào)公司在和賣場管理人員談判中，要給與其足夠的重視，而不能采取借勢壓人，比如“采購?fù)膺M(jìn)的商品，我已交過費(fèi)用了，你必須給我 上架 ”。這樣的態(tài)度往往使矛盾激化，為后期的合作留下陰影。而應(yīng)通過對賣場的相應(yīng)支持換取回報(bào)，須知，好的終端陳列往往對產(chǎn)品銷售的貢獻(xiàn)不小于費(fèi)用巨大的讓利促銷。競品由于與賣場的長期合作，已經(jīng)形成客情關(guān)系，對新品也是一種阻力，銷售人員應(yīng)有充分思想準(zhǔn)備。要讓自己的團(tuán)隊(duì)人員了解，隨著銷量的提高，與門店的客情關(guān)系會逐漸穩(wěn)定。
問題三：單品銷量持續(xù)下降，賣場欲將其鎖碼
YY終于 上架 了。馬奎和李曉松剛剛松一口氣，打擊又一次降臨：媒體報(bào)道，中國大部分雞肉加工企業(yè)采用的原料來自美國，受其經(jīng)濟(jì)政策的影響，美方將出口價(jià)格提高了好幾倍，并限制出口數(shù)量，造成中國企業(yè)成本驟然提高。一些中小企業(yè)不堪重負(fù)倒閉，其他企業(yè)被迫提價(jià)應(yīng)對。YY等幾個(gè)泡椒鳳爪聞聽此言，馬上漲價(jià)；加之季節(jié)變換，泡椒鳳爪迎來淡季，YY的銷量下跌了一半多。
終于，在YY連續(xù)幾周排名寶龍超市肉制品銷量后三名之后，王天給馬奎下了鎖碼通知，聲稱如果下周YY表現(xiàn)如果沒有起色，馬上鎖碼、下架。很快，一周時(shí)間過去一半，YY沒有絲毫起色，馬奎召集市場部和主管商超的業(yè)務(wù)員一起想辦法，有人說YY即使不鎖碼，日后也難以起量，不如干脆放棄；也有人認(rèn)為不能輕易放棄，否則影響公司形象，可以通過促銷提高人氣，爭取最后的機(jī)會。兩種談判思路，究竟哪一種更合適？
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：您認(rèn)為上述兩種談判主題，如果馬奎從長期合作的角度出發(fā)，應(yīng)該選擇哪一種？為什么？
陳崖楓：從長期經(jīng)營角度來看，經(jīng)銷商不應(yīng)輕易放棄任何一個(gè)品牌。在應(yīng)對超市鎖碼問題上，要與廠家達(dá)成共識：單品的存活不只是經(jīng)銷商的工作，廠家也有不可推卸的責(zé)任與義務(wù)。前期進(jìn)店費(fèi)的投入，需要長期銷售才會有回報(bào)。所以廠家應(yīng)與經(jīng)銷商共同讓利，維系產(chǎn)品的存活，另外，商貿(mào)公司各部門應(yīng)計(jì)算品牌的貢獻(xiàn)率，對那些確實(shí)沒有后勁、缺乏市場前景的品牌也要及時(shí)學(xué)會放棄，但前提是一定要找到替代品。
終端觀察員：除上述兩種解決方法外，是否還有更適合一明公司的談判主題和方式？
陳崖楓：在銷售淡季，廠家和經(jīng)銷商有懈怠情緒，認(rèn)為銷售下滑是正常現(xiàn)象。但此時(shí)正是品牌銷售的良機(jī)：小品牌退出，市場留出空白，大品牌應(yīng)抓住此機(jī)遇，擴(kuò)大品牌市場占有率，為銷售旺季做好鋪墊。較大規(guī)模的廠家往往在市場前景預(yù)測方面具有前瞻性，經(jīng)銷商應(yīng)充分與之找到結(jié)合點(diǎn)。一明公司應(yīng)利用這個(gè)機(jī)會，向?qū)汖埖乃谓?jīng)理和王主管傳遞這樣的信息：小品牌的退出會使品類的銷售更集中，品質(zhì)更有保證，要對YY產(chǎn)品有信心，后續(xù)的市場投入也會更多更大。
問題四：陳列費(fèi)一分不少，位置卻比其他商家都差
解決了YY鎖碼的難題，馬奎意識到在商超要想擁有話語權(quán)，必須繼續(xù)增加產(chǎn)品數(shù)量。于是，他一口氣引進(jìn)了DL法式軟面包、JSL餅干、YH果汁等產(chǎn)品，并且和廠家簽了“生死狀”：申請大筆費(fèi)用，保證完成一定數(shù)額的銷量，否則取消年終返利。馬奎將費(fèi)用都投進(jìn)了寶龍，連宋經(jīng)理都很驚訝：“馬奎真的要大干一場了！”
錢沒少投，但讓馬奎郁悶的是，新產(chǎn)品的陳列或者堆頭位置比競品差了很多。比如DL法式軟面包的堆頭，非但沒有在休閑食品區(qū)的主通道，而且面積也比也比其他同類產(chǎn)品小了一圈。JSL餅干和YH果汁也存在同樣的問題。業(yè)務(wù)員就此主管王天溝通，王的理由是：這幾款新品上市不久，缺乏廣告宣傳，消費(fèi)者認(rèn)知度不高，放在主通道影響商超主流產(chǎn)品銷售。但不管怎樣，馬奎交的費(fèi)用一點(diǎn)都不比其他公司少，為何只能得到這樣不公正的待遇？
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：寶龍超市王主管的理由是否充分？馬奎針對此理由，在談判中應(yīng)該如何應(yīng)對？
陳崖楓：王天的理由并不充分，他只看到了短期利益，沒有看到新品的成長趨勢。但他的出發(fā)點(diǎn)是商超為了降低成本，減少自身投入的理貨員，而提高廠家或商貿(mào)公司的駐店人員數(shù)量。經(jīng)銷商必須清楚的是，大量新品同時(shí)進(jìn)店，維護(hù)是首要任務(wù)，如果排面、堆頭位置欠佳，非常影響日后的銷售；而銷量不佳，超市重視度不高，今后的陳列更無優(yōu)勢，陷入惡性循環(huán)。所以此時(shí)，馬奎最應(yīng)做的工作是加強(qiáng)人員導(dǎo)購。
同時(shí)引進(jìn)三大品牌加上固有的品牌，單品數(shù)已有數(shù)十只，一明公司僅靠促銷及超市正常銷售已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。當(dāng)務(wù)之急是在寶龍超市投入駐店導(dǎo)購人員，加強(qiáng)商品陳列、促銷端架維護(hù)。一方面，為寶龍超市解決了人員問題，降低了超市人員成本；更主要的是加強(qiáng)了自己公司產(chǎn)品的維護(hù)介紹。新品剛剛上市，駐店促銷員的推介對銷售的促進(jìn)作用十分明顯。再結(jié)合品嘗活動、讓利買贈支持（銷量穩(wěn)定之后），與廠家簽訂的銷售任務(wù)是有保證的。
終端觀察員：在談判中，馬奎要確保三大新品獲得更好位置的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？
陳崖楓：與賣場談判中，獲得良好的陳列位置的關(guān)鍵是費(fèi)用投入在關(guān)鍵點(diǎn)上：駐店促銷員，長期買斷指定位置。由于一明公司有多個(gè)品牌商品，各具特性，所以在買斷主通道時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同產(chǎn)品檔期合理安排，設(shè)置指定陳列區(qū)；安排駐店促銷員維護(hù)，定期檢查；在單品銷售上，突出重點(diǎn)，集中提高單一品牌銷量，使超市主管建立信心后，對其他產(chǎn)品獲得同樣支持，提高公司全系列產(chǎn)品的銷量。
特邀點(diǎn)評嘉賓：北京美食美譽(yù)管理咨詢有限公司董事長 陳崖楓（1999年創(chuàng)辦北京幸福之光商貿(mào)有限公司，目前已成為北京地區(qū)副食行業(yè)最具影響力的商超經(jīng)銷商之一；2007年創(chuàng)辦北京美食美譽(yù)管理咨詢有限公司，是以一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)為食品生產(chǎn)及經(jīng)銷商企業(yè)提供咨詢服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)）
問題一：銷量剛剛上揚(yáng)，廠家突然漲價(jià)
在上期文章中，我們的主人公馬奎經(jīng)過艱苦談判，終于使一明食品公司進(jìn)入了寶龍超市。YL奶粉果然沒有讓他失望，進(jìn)場后馬上進(jìn)入前三甲。但麻煩隨之而來，YL看到奶粉市場中只有自己上升，決定馬上漲價(jià)，以此對抗不斷提價(jià)的洋奶粉。于是，馬奎很快便收到了關(guān)于漲價(jià)通知的傳真，他把協(xié)調(diào)漲價(jià)的任務(wù)交給了主管寶龍的業(yè)務(wù)經(jīng)理李曉松。
李曉松找到寶龍的宋經(jīng)理，開門見山說明來意，宋經(jīng)理一驚：“這怎么可能？你們剛剛 上架 ，這才賣了三四個(gè)月！”李曉松無奈地說：“五大洋奶粉品牌都在漲，YL不漲不行啊。而且原奶收不上來，成本也上漲了……”，“人家是國際品牌，你們跟什么風(fēng)？”宋經(jīng)理沒等他說完立刻打斷，“現(xiàn)在寶龍只有國產(chǎn)奶粉沒有漲價(jià)，消費(fèi)者已經(jīng)開始抱怨了。你們絕對不能漲。而且下個(gè)月我們要搞奶粉促銷，YL必須參加，你們趕緊去準(zhǔn)備吧。”李曉松還想再爭辯幾句，宋經(jīng)理借口處理其他問題轉(zhuǎn)身走了，留下李曉松一個(gè)人發(fā)呆。
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：第一次談判以李曉松失敗告終，在第二次談判時(shí)，一明公司應(yīng)采取怎樣的策略？是以大品牌姿態(tài)施壓？還是采取迂回戰(zhàn)術(shù)？
陳崖楓：第一次談判，馬奎失敗在于準(zhǔn)備工作未作充分，對寶龍超市調(diào)價(jià)流程了解不足。
由于確有廠家或經(jīng)銷商利用漲價(jià)風(fēng)潮跟風(fēng)調(diào)價(jià)，借以實(shí)現(xiàn)利潤最大化，為此，絕大多數(shù)商超對商品調(diào)價(jià)有嚴(yán)格規(guī)定，要求經(jīng)銷商提供相關(guān)資料：如廠家蓋章的調(diào)價(jià)單、商品成本分析報(bào)告、競爭店同規(guī)格商品價(jià)簽等等一系列資料。所以，第二次談判前，馬奎團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)了解寶龍超市的調(diào)價(jià)流程，備齊相關(guān)資料，做到一次成功。
另外，在談判中態(tài)度要堅(jiān)決。李曉松要明確的傳遞給宋經(jīng)理這樣的信息：YL奶粉漲價(jià)不可避免，但一明食品已經(jīng)確定了價(jià)格調(diào)整期限，在此期限內(nèi)給寶龍超市原價(jià)供貨，期限過后價(jià)格上調(diào)，如到期超市價(jià)格未調(diào)，YL奶粉只能斷貨。設(shè)置期限是為了給超市緩沖期，雙方共同做好漲價(jià)的準(zhǔn)備。
超市擔(dān)心的是，自己漲價(jià)而競爭對手價(jià)格不變，對此經(jīng)銷商一定給予明確承諾：調(diào)價(jià)是針對所有系統(tǒng)，并且促銷跟進(jìn)會更頻繁，銷量不會受到影響，消除超市對漲價(jià)的顧慮。在漲價(jià)環(huán)節(jié)中，作為經(jīng)銷商是一手托兩家，既要執(zhí)行廠家的價(jià)格體系，也要充分考慮超市的難處。有時(shí)，漲價(jià)工作處理得當(dāng)可以使零供關(guān)系更加融洽。
終端觀察員：對，關(guān)鍵點(diǎn)就在于如何讓超市對漲價(jià)有所準(zhǔn)備，并且打消其對漲價(jià)后失去競爭力的擔(dān)心。那么馬奎公司的市場部此時(shí)應(yīng)發(fā)揮什么作用？
陳崖楓：第一，廠家調(diào)價(jià)往往是全行業(yè)行為，市場部作為商貿(mào)公司核心部門，不單要了解廠家產(chǎn)品，更要時(shí)時(shí)關(guān)注市場動態(tài)；第二，及時(shí)與廠家溝通，了解廠家意圖，在漲價(jià)前根據(jù)品牌覆蓋的賣場實(shí)際情況（如價(jià)格調(diào)整時(shí)限、在時(shí)限內(nèi)產(chǎn)品消貨量、現(xiàn)有庫存量等）提前備足產(chǎn)品；第三，根據(jù)賣場特點(diǎn)，選定標(biāo)桿超市（即價(jià)格具有指導(dǎo)性的，其他超市作為參考的門店）。現(xiàn)在大部分超市往往以某某賣場的價(jià)格作為依據(jù)，“某某超市漲價(jià)了我就漲，”所以漲價(jià)要有順序，抓主要矛盾，主要矛盾解決了，其他迎刃而解。
另外，市場部要與廠家聯(lián)手妥善處理后續(xù)問題。第一，價(jià)格上調(diào)，要迅速消除對消費(fèi)者的負(fù)面影響，促銷活動要及時(shí)跟進(jìn)；第二，漲價(jià)后的市場信息整理對廠家尤為重要，為使?jié)q價(jià)工作順利進(jìn)行，市場部如果能夠提供齊全的資料，會使銷售人員的工作更加順暢。
問題二：新品到貨，店面主管阻撓 上架
度過漲價(jià)危機(jī)后，YL奶粉逐漸成為國產(chǎn)奶粉中銷量最大的，每個(gè)月都能維持在30-40萬元之間，宋經(jīng)理對馬奎也客氣了很多，他甚至鼓勵馬奎再進(jìn)幾個(gè)產(chǎn)品，并透露“泡椒鳳爪最近勢頭不錯(cuò)，有幾個(gè)品牌的產(chǎn)品在其他超市每個(gè)月能走一兩萬元”。
經(jīng)過調(diào)查，幾個(gè)重慶品牌的泡椒鳳爪的確漲勢明顯。馬奎通過朋友介紹，取得了號稱重慶第一品牌的YY在當(dāng)?shù)氐莫?dú)家代理權(quán)，并準(zhǔn)備讓其進(jìn)入寶龍，宋經(jīng)理自然開了綠燈，但寶龍超市的主管店長王天卻一直阻攔YY 上架 ，理由看上去十分充分：“泡椒鳳爪已經(jīng)有兩三個(gè)品牌在銷售了，再引進(jìn)YY是資源浪費(fèi)，完全沒有必要。”馬奎通過業(yè)務(wù)員仔細(xì)打聽才知道，原來宋經(jīng)理和王天職責(zé)劃分很細(xì)，宋經(jīng)理負(fù)責(zé)采購，王天作為主管店長負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。現(xiàn)在，馬奎必須去和王天談判，使YY盡早 上架 ，否則廠家的任務(wù)只能成為泡影。
解惑環(huán)節(jié)
終端觀察員：新品 上架 難凸現(xiàn)出一明公司存在什么問題？
陳崖楓：經(jīng)銷商在與下游超市合作過程中，要充分了解各個(gè)賣場的管理流程。有些賣場采取采購中心制，甚至是營采合一，采購的權(quán)利極大，賣場的商品陳列由采購直接指定。而有些超市為了避免管理疏漏，而采取營采分離，即采購負(fù)責(zé)商品引進(jìn)，賣場負(fù)責(zé)商品銷售，寶龍就屬于這一類。所以，經(jīng)銷商不能將重點(diǎn)全部放在采購環(huán)節(jié)。
馬奎團(tuán)隊(duì)通過與宋經(jīng)理的溝通，引進(jìn)適銷對路的產(chǎn)品，這只是商品銷售過程的第一步；而讓消費(fèi)者購買，必須通過有效陳列才行。在與寶龍超市合作中，馬奎團(tuán)隊(duì)對超市流程了解存在欠缺，造成后期 上架 困難。
終端觀察員：針對寶龍的特點(diǎn)，馬奎的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何制定談判政策？
陳崖楓：解決 上架 難的關(guān)鍵是根據(jù)賣場特點(diǎn)制定相應(yīng)銷售政策。目前，營采分離模式的超市，對采購的考察點(diǎn)是費(fèi)用、毛利，而針對賣場，考察點(diǎn)是銷量、庫存。馬奎的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對YY產(chǎn)品制定合適的促銷政策：新品 上架 不宜立刻讓利銷售，會損害產(chǎn)品價(jià)格形象，應(yīng)采取買斷端架做試吃、品嘗活動，擴(kuò)大受眾群體；買斷端架會為賣場帶來經(jīng)濟(jì)效益，是王店長渴求的，通過買斷端架提供費(fèi)用的條件，可要求將YY產(chǎn)品 上架 陳列。在此期間，馬奎團(tuán)隊(duì)的主要工作是保證YY產(chǎn)品的銷量，配合試吃、品嘗活動，導(dǎo)購人員不可或缺。而銷量一旦理想，后續(xù)的排面維護(hù)工作就變得相對容易。
另外需要特別注意的是，商貿(mào)公司在和賣場管理人員談判中，要給與其足夠的重視，而不能采取借勢壓人，比如“采購?fù)膺M(jìn)的商品，我已交過費(fèi)用了，你必須給我 上架 ”。這樣的態(tài)度往往使矛盾激化，為后期的合作留下陰影。而應(yīng)通過對賣場的相應(yīng)支持換取回報(bào)，須知，好的終端陳列往往對產(chǎn)品銷售的貢獻(xiàn)不小于費(fèi)用巨大的讓利促銷。競品由于與賣場的長期合作，已經(jīng)形成客情關(guān)系，對新品也是一種阻力，銷售人員應(yīng)有充分思想準(zhǔn)備。要讓自己的團(tuán)隊(duì)人員了解，隨著銷量的提高，與門店的客情關(guān)系會逐漸穩(wěn)定。
問題三：單品銷量持續(xù)下降，賣場欲將其鎖碼
YY終于 上架 了。馬奎和李曉松剛剛松一口氣，打擊又一次降臨：媒體報(bào)道，中國大部分雞肉加工企業(yè)采用的原料來自美國，受其經(jīng)濟(jì)政策的影響，美方將出口價(jià)格提高了好幾倍，并限制出口數(shù)量，造成中國企業(yè)成本驟然提高。一些中小企業(yè)不堪重負(fù)倒閉，其他企業(yè)被迫提價(jià)應(yīng)對。YY等幾個(gè)泡椒鳳爪聞聽此言，馬上漲價(jià)；加之季節(jié)變換，泡椒鳳爪迎來淡季，YY的銷量下跌了一半多。
終于，在YY連續(xù)幾周排名寶龍超市肉制品銷量后三名之后，王天給馬奎下了鎖碼通知，聲稱如果下周YY表現(xiàn)如果沒有起色，馬上鎖碼、下架。很快，一周時(shí)間過去一半，YY沒有絲毫起色，馬奎召集市場部和主管商超的業(yè)務(wù)員一起想辦法，有人說YY即使不鎖碼，日后也難以起量，不如干脆放棄；也有人認(rèn)為不能輕易放棄，否則影響公司形象，可以通過促銷提高人氣，爭取最后的機(jī)會。兩種談判思路，究竟哪一種更合適？
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終端觀察員：您認(rèn)為上述兩種談判主題，如果馬奎從長期合作的角度出發(fā)，應(yīng)該選擇哪一種？為什么？
陳崖楓：從長期經(jīng)營角度來看，經(jīng)銷商不應(yīng)輕易放棄任何一個(gè)品牌。在應(yīng)對超市鎖碼問題上，要與廠家達(dá)成共識：單品的存活不只是經(jīng)銷商的工作，廠家也有不可推卸的責(zé)任與義務(wù)。前期進(jìn)店費(fèi)的投入，需要長期銷售才會有回報(bào)。所以廠家應(yīng)與經(jīng)銷商共同讓利，維系產(chǎn)品的存活，另外，商貿(mào)公司各部門應(yīng)計(jì)算品牌的貢獻(xiàn)率，對那些確實(shí)沒有后勁、缺乏市場前景的品牌也要及時(shí)學(xué)會放棄，但前提是一定要找到替代品。
終端觀察員：除上述兩種解決方法外，是否還有更適合一明公司的談判主題和方式？
陳崖楓：在銷售淡季，廠家和經(jīng)銷商有懈怠情緒，認(rèn)為銷售下滑是正常現(xiàn)象。但此時(shí)正是品牌銷售的良機(jī)：小品牌退出，市場留出空白，大品牌應(yīng)抓住此機(jī)遇，擴(kuò)大品牌市場占有率，為銷售旺季做好鋪墊。較大規(guī)模的廠家往往在市場前景預(yù)測方面具有前瞻性，經(jīng)銷商應(yīng)充分與之找到結(jié)合點(diǎn)。一明公司應(yīng)利用這個(gè)機(jī)會，向?qū)汖埖乃谓?jīng)理和王主管傳遞這樣的信息：小品牌的退出會使品類的銷售更集中，品質(zhì)更有保證，要對YY產(chǎn)品有信心，后續(xù)的市場投入也會更多更大。
問題四：陳列費(fèi)一分不少，位置卻比其他商家都差
解決了YY鎖碼的難題，馬奎意識到在商超要想擁有話語權(quán)，必須繼續(xù)增加產(chǎn)品數(shù)量。于是，他一口氣引進(jìn)了DL法式軟面包、JSL餅干、YH果汁等產(chǎn)品，并且和廠家簽了“生死狀”：申請大筆費(fèi)用，保證完成一定數(shù)額的銷量，否則取消年終返利。馬奎將費(fèi)用都投進(jìn)了寶龍，連宋經(jīng)理都很驚訝：“馬奎真的要大干一場了！”
錢沒少投，但讓馬奎郁悶的是，新產(chǎn)品的陳列或者堆頭位置比競品差了很多。比如DL法式軟面包的堆頭，非但沒有在休閑食品區(qū)的主通道，而且面積也比也比其他同類產(chǎn)品小了一圈。JSL餅干和YH果汁也存在同樣的問題。業(yè)務(wù)員就此主管王天溝通，王的理由是：這幾款新品上市不久，缺乏廣告宣傳，消費(fèi)者認(rèn)知度不高，放在主通道影響商超主流產(chǎn)品銷售。但不管怎樣，馬奎交的費(fèi)用一點(diǎn)都不比其他公司少，為何只能得到這樣不公正的待遇？
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終端觀察員：寶龍超市王主管的理由是否充分？馬奎針對此理由，在談判中應(yīng)該如何應(yīng)對？
陳崖楓：王天的理由并不充分，他只看到了短期利益，沒有看到新品的成長趨勢。但他的出發(fā)點(diǎn)是商超為了降低成本，減少自身投入的理貨員，而提高廠家或商貿(mào)公司的駐店人員數(shù)量。經(jīng)銷商必須清楚的是，大量新品同時(shí)進(jìn)店，維護(hù)是首要任務(wù)，如果排面、堆頭位置欠佳，非常影響日后的銷售；而銷量不佳，超市重視度不高，今后的陳列更無優(yōu)勢，陷入惡性循環(huán)。所以此時(shí)，馬奎最應(yīng)做的工作是加強(qiáng)人員導(dǎo)購。
同時(shí)引進(jìn)三大品牌加上固有的品牌，單品數(shù)已有數(shù)十只，一明公司僅靠促銷及超市正常銷售已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。當(dāng)務(wù)之急是在寶龍超市投入駐店導(dǎo)購人員，加強(qiáng)商品陳列、促銷端架維護(hù)。一方面，為寶龍超市解決了人員問題，降低了超市人員成本；更主要的是加強(qiáng)了自己公司產(chǎn)品的維護(hù)介紹。新品剛剛上市，駐店促銷員的推介對銷售的促進(jìn)作用十分明顯。再結(jié)合品嘗活動、讓利買贈支持（銷量穩(wěn)定之后），與廠家簽訂的銷售任務(wù)是有保證的。
終端觀察員：在談判中，馬奎要確保三大新品獲得更好位置的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？
陳崖楓：與賣場談判中，獲得良好的陳列位置的關(guān)鍵是費(fèi)用投入在關(guān)鍵點(diǎn)上：駐店促銷員，長期買斷指定位置。由于一明公司有多個(gè)品牌商品，各具特性，所以在買斷主通道時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同產(chǎn)品檔期合理安排，設(shè)置指定陳列區(qū)；安排駐店促銷員維護(hù)，定期檢查；在單品銷售上，突出重點(diǎn)，集中提高單一品牌銷量，使超市主管建立信心后，對其他產(chǎn)品獲得同樣支持，提高公司全系列產(chǎn)品的銷量。
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本文來源： 商超談判如何化解上架后的問題
