一、光有企業(yè)家精神是不夠的
當年校內(nèi)網(wǎng)因為王興未完成融資而資金鏈斷裂，被迫出售。
校內(nèi)網(wǎng)融資的時候，紅杉投資人問王興他們，校內(nèi)網(wǎng)怎么賺錢？他們沒有想清楚，回答含糊：網(wǎng)站跟地理位置有關(guān)，可以做廣告投放。當時，誰能想得到SNS網(wǎng)站靠游戲賺錢呢？王興他們沒有想到，所以他們的回答，別說投資人，連他們自己都不滿意。
對于這個問題，校內(nèi)網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、美團副總裁王慧文心中第一反應(yīng)是不屑，快速增長擁有大量用戶，將來賺錢的辦法一定會有，沒必要討論這個問題。投資人問到你們打算怎么推廣？他們的答案是學生快放假了，準備做點活動吧。投資人回答，好吧，那你們回去做吧。談到價錢的時候，他們開出了數(shù)百萬美元的價格。投資人說，你這價錢開得不低啊。他們回答，再等段時間，我們就更高了。
王興后來反思自己的錯誤：“企業(yè)家精神最精到的描寫是，企業(yè)家本質(zhì)是對機會的追求，暫時無視自己現(xiàn)在控制多少資源。但光有企業(yè)家精神是不夠的，你還得要溝通，容忍力很重要。”
二、只玩情懷是誤入歧途
互聯(lián)網(wǎng)時代是產(chǎn)品為王的時代，是完美主義者有著系統(tǒng)性優(yōu)勢的時代，只有非常強的完美主義的人，才能把產(chǎn)品打磨得那么出色，產(chǎn)品出色，整個公司就贏了。
王興是中國頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理之一。不過，達到這種水準的產(chǎn)品經(jīng)理不是把用戶體驗做得好不好的問題，不是把某些東西是否做到極致的問題。對產(chǎn)品經(jīng)理，王興的觀點是：
“覺得產(chǎn)品是要滿足用戶需求的，你要明白到底得滿足什么樣的人什么樣的需求，這是核心的事情。就像在微信的發(fā)展過程中，這個團隊很有文藝氣息，對吧？比較有文藝情懷，當然是錦上添花，但我認為不是關(guān)鍵。如果一個產(chǎn)品沒有把基本功打扎實，沒有分清楚什么是核心需求，沒有明白要滿足用戶的哪些需求，學那些文藝情懷，完全是誤入歧途了。”
三、美團的“秘密武器”
在王興眼里，美團網(wǎng)是要不斷通過IT系統(tǒng)的改進，培訓員工，爭取做到更高效率、更低成本，給消費者更低的價格。通俗地講，就是給消費者更多，更好，更便宜的吃喝玩樂。這不容易做到。天天低價，說著都理解，做到很難。這考驗著公司的IT能力、供應(yīng)鏈管理能力。供應(yīng)鏈的管理，是要靠優(yōu)秀的IT技術(shù)來做支撐的。
王興說：“IT系統(tǒng)盡量用在公司的所有方方面面，各個部門、崗位、環(huán)節(jié)。通常在這個行業(yè)里面科技的價值短期體現(xiàn)不出來，但長期來看，多數(shù)人低估了這個行業(yè)里科技的價值。美團網(wǎng)在行業(yè)里領(lǐng)先，跑得更快一點跟信息有直接關(guān)聯(lián)，最簡單的例子，2011年6月，我們才知道美團網(wǎng)到底有多少人，我們做了一年半之后才時刻清楚自己有多少人，這些人是不是真的在工作。城市擴張到100個的時候，每天都有人入職，也每天都有人離職，還有吃空餉的。我們的對手很多是比我們更晚都算不清公司有多少人。”
四、地推“三板斧”如何煉就
2011年7月，美團完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。當時王興受困于BD（商業(yè)拓展）部門如何管理，競爭對手的挖角讓他不勝其煩。投資人建議他去請教干嘉偉。他比王興大10歲，是阿里巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。
談了5個月，王興說服干嘉偉擔任美團COO，負責美團網(wǎng)的供應(yīng)鏈管理，銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊，感覺“美團能撐到今天挺不容易的，甚至不是犯錯誤，是壓根兒不知道什么是錯誤。”
干嘉偉的三板斧奠定了2012年的業(yè)績增長：在硬件上，改變組織結(jié)構(gòu)，推出大區(qū)制；在軟件上，確立銷售管理制度；執(zhí)行“狂拜訪、狂上單”的業(yè)務(wù)策略。
以前，銷售的管理主線不清晰，到底是營銷導向，還是管理和效率為導向。在干嘉偉明確增加有效供給就能帶動業(yè)績之后，就是成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先。2012年美團網(wǎng)銷售的方向明確了，“狂拜訪、狂上單”，增加有效供給。
美團網(wǎng)在線的SKU爆發(fā)性增長，交易額也爆發(fā)性增長，2012年3月份就開始狂飆猛進。品控、技術(shù)底子比別人好，方向明確了，增加供給，銷售團隊管理落實下去，效率抓上來，這就拉開了差距。到2014年8月，美團網(wǎng)市場份額占比超過58%。
五、創(chuàng)業(yè)什么錯誤不能犯
2011年上半年沒有盲目地打線下廣告，是美團網(wǎng)做得最正確的事之一。創(chuàng)業(yè)有時候比拼的是誰犯的錯誤更少，用更少的錢活得更久。在校內(nèi)身上，王興吸取了教訓，一定要留下充足的資金，對現(xiàn)金流有足夠重視。依靠資本力量催肥催大的團購網(wǎng)站，在資本驟然遇冷的時刻，暴露虛胖的底子。2011年，有團購公司的員工數(shù)量，一度攀升至5000多人，這是一筆龐大的開支。2011年7月，資本市場降溫，融不到錢了，手里的資金支撐不起擴張的規(guī)模，就趕緊踩剎車、裁員，從5000多人裁到2000多人。忙著裁員的公司，人心惶惶，人人無心工作。而美團，因為謹慎控制運營成本，迅速出擊，到2011年年底，成為市場占有率第一的團購網(wǎng)站。
六、擱置爭議，小分隊創(chuàng)新
2012年，王興考慮將電影票這塊獨立出來，讓徐梧負責做貓眼電影。貓眼電影準備做在線選座，這涉及到一個很臟很累很重的活：線下需要安置出票機。一臺機器的成本是一萬多元，如果在全國鋪設(shè)的話，這個成本至少是幾百萬元。
在內(nèi)部，究竟為什么要布置出票機，爭論聲音太大，誰也沒有說服誰，僵持在那里。按照美團網(wǎng)的決策邏輯是，一定要想清楚了才能大規(guī)模地干。徐梧說：“OK，等第一季度結(jié)束了再繼續(xù)討論怎么辦，先擱置爭議。”他帶著團隊繼續(xù)跟售票系統(tǒng)談判。
10月，徐梧結(jié)合這半年摸爬打滾學到的經(jīng)驗和教訓，把問題集中起來在內(nèi)部溝通：在線選座是未來趨勢，不要看現(xiàn)在是團購占主流，上海已經(jīng)證明這個行業(yè)的未來在于在線選座，我們必須做。出票機、售票系統(tǒng)這些事情做起來很痛苦，但這是完成用戶體驗必不可少的一環(huán)，雖然很臟很累，但你必須做。
現(xiàn)在，美團貓眼電影成為國內(nèi)最大的電影票分銷平臺，占了全國電影票的五分之一，全國每五張電影票，就有一張是美團貓眼銷售的。
七、“王興說有就有，我相信他”
從校內(nèi)、飯否到美團網(wǎng)，王興早期的創(chuàng)業(yè)伙伴都在，現(xiàn)在都是美團網(wǎng)的骨干力量。美團網(wǎng)說起來是一個大團圓的故事。當初的創(chuàng)業(yè)者因為創(chuàng)業(yè)激情湊在一起，懵懂無知、跌跌撞撞地摸索創(chuàng)業(yè)路，又因志趣相異而分別，最后在美團網(wǎng)重聚。我問王興：你們能在美團網(wǎng)重聚的原因是什么?王興說了四個字：“契約精神！”
校內(nèi)網(wǎng)賣掉之后，楊俊（現(xiàn)美團負責銷售的副總裁）繼續(xù)跟隨王興創(chuàng)業(yè)，是飯否網(wǎng)的股東之一，他因為家庭原因離開飯否網(wǎng)。當王興再次邀請他加入美團網(wǎng)的時候，美團網(wǎng)已經(jīng)運營一段時間了，但他的股份從飯否網(wǎng)轉(zhuǎn)移到美團網(wǎng)，保留了下來。
王慧文在2010年底加入美團網(wǎng)，王興承諾了他的股份。2011年，美團網(wǎng)做融資，阿里巴巴的投資人做盡職調(diào)查，和王慧文發(fā)生如下對話：
投資人：你知道你在美團網(wǎng)的股份嗎？
王慧文：我大概是知道的。
投資人：你們簽協(xié)議了嘛？
王慧文：沒有。
投資人：你不擔心嗎？
王慧文說：不擔心，這（我的股份）是王興親口告訴我的。他說有就有，我相信他。
八、企業(yè)家有沒有遠見，天上地下
有遠見和沒遠見的企業(yè)家，差距是天上地下。前者能夠看到未來很長時間的圖景是什么樣的，堅持正確方向，前進，才能走到目的地。有遠見，有戰(zhàn)略洞察力，堅持做正確的選擇，公司少走彎路，以同樣速度跑，不走彎路就比別人快。
遠見源于對產(chǎn)品本質(zhì)的洞察，源于對獨立思考的堅持。很多人做團購網(wǎng)站，是因為團購網(wǎng)站夠火。但王興不是，他是真正研究團購的本質(zhì)是什么，他甚至背離了美團網(wǎng)老師、團購鼻祖Groupon的路。
Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%；美團網(wǎng)則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。2012年王興提出團購“三高三低”理論：低價格、高品質(zhì)，高效率、低成本，高科技、低毛利。
王興對團購的理解，正是美團網(wǎng)區(qū)別于其他團購網(wǎng)站的根本原因。王興對團購的理解是一個標尺，用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式，用于糾偏。每一次糾偏的細微差別，最終讓美團網(wǎng)與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。
九、王興選高管，標準就這一條
在王興辦公桌上，擺著一本用聯(lián)想集團做封面的雜志。他說柳傳志的管理三要素很厲害，把建隊伍放在定戰(zhàn)略之前。
一家團購網(wǎng)站的高管認為王興是產(chǎn)品經(jīng)理型的人，“在他背后應(yīng)該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰(zhàn)略非常強，好在美團每條業(yè)務(wù)線上各司其職的人非常優(yōu)秀。”王慧文說：“這跟王興的特點有關(guān)系，他導致我們引進人才非常謹慎。我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業(yè)經(jīng)理人，有的則是亂引進。引進一個優(yōu)秀的高管絕對使公司上一臺階，引進錯了就下一個臺階，一進一退，差距就拉開了。”
王慧文接管了市場部的事，廣告投放是一件麻煩的事，他覺得自己也不能天天陷入這件事里，需要找到一個能夠掌控住這塊業(yè)務(wù)的人，因此找到了陳敏鳴。在淘房網(wǎng)的時候，他跟陳敏鳴也打過交道。從2011年4月開始，王慧文就一直游說陳敏鳴，直到8月對方加入美團網(wǎng)。
陳敏鳴能算清楚帳，什么是該買的，什么是不該買的渠道。很多競爭對手就是算不清這筆賬。
2011年，美團網(wǎng)還相繼引進了財務(wù)總監(jiān)郭強、負責移動的陳亮、客服總監(jiān)楊濤，COO干嘉偉。原在美團網(wǎng)的人，強烈感覺到，每來一個人，美團網(wǎng)就上一個臺階。
在《九敗一勝：美團創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》這書里，我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎么做事的，在創(chuàng)業(yè)過程中扮演了什么樣的角色。王興創(chuàng)業(yè)十年，跟這些人的努力密切相關(guān)。也是因為他們的努力，才成就了今天的王興。
王興說：“感謝團隊和我一起并肩作戰(zhàn)，在風雨飄搖的時候，很多人堅持下來”。
十、創(chuàng)業(yè)初心，不能陷于成敗
王興始終“相信科技改變世界。”王興老家在福建龍巖，從小喜歡科學。他逃課去爬火車，老師批評他頑皮，他說：“我在研究蒸汽機。”小學五六年級，他和伙伴一起接觸無線電，做錄音機、功放；中學，他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書，嘗試創(chuàng)業(yè)賣調(diào)制解調(diào)器，討論《未來之路》描述的信息化前景。
《數(shù)字化生存》是王興的互聯(lián)網(wǎng)啟蒙，書中說互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意，在龍巖最早一批購買電腦。1995年，王興通過撥號登錄廣州的BBS，瀏覽別人的留言，互聯(lián)網(wǎng)的奇妙世界就在他眼前開啟。1997年，王興到北京讀書，清華BBS讓他感覺“整個世界就在自己指尖上”。
“喬布斯在斯坦福演講，說很多事情回頭看才能把點連起來。從我最早對電腦感興趣、學編程到后面出國，這些經(jīng)歷共同影響了我的創(chuàng)業(yè)。”王興說。
“我覺得創(chuàng)業(yè)絕大部分人會失敗，要做最壞的打算。不過，你創(chuàng)業(yè)不創(chuàng)業(yè)，不取決于這件事會不會失敗，而是在于你對這個過程是否感興趣，是否足夠相信你的目標，就算失敗了，你覺得這個旅程是值得的，你的努力是值得，那你就干吧。”
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