實(shí)體店已死？
全球管理咨詢公司麥肯錫剛剛發(fā)布《2015年中國數(shù)字消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》，其中有一個(gè)重要結(jié)論就是實(shí)體店已死。對(duì)于那些會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)的人而言，實(shí)體店只是展廳，只有少數(shù)人會(huì)在線下買單，大多都會(huì)選擇價(jià)格更優(yōu)惠的線上去購物。不可否認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于實(shí)體店造成了巨大的沖擊，但實(shí)體店真的只有坐以待斃？未必，今天的微殼將分享美國 Costco 超市的低毛利的成功案例，以及 Costco 北美實(shí)體店無縫零售的新模式。只要懂得變通，實(shí)體店和電商共生繁榮的局面是完全能夠?qū)崿F(xiàn)的。
Costco 是最值得中國零售企業(yè)研究的公司之一，它以極低的毛利卻保持著堅(jiān)挺的會(huì)員忠誠度，連小米董事長雷軍本人也多次提及小米要學(xué)習(xí) Costco 。這家公司究竟有何秘訣？我選擇了三篇文章，希望朋友們能有所得。
雷軍從 Costco 超市學(xué)到哪三點(diǎn)致勝模式？
Costco 是美國一家著名商超，以貼近成本的低價(jià)格著稱。在 Costco 內(nèi)部，有兩條硬性規(guī)定幫助了高質(zhì)量的產(chǎn)品賣得便宜。一個(gè)是所有商品的毛利率不超過14％，一旦高過這個(gè)數(shù)字，則需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。第二，面對(duì)外部供應(yīng)商，如果獲知某家企業(yè)在別的地方定的價(jià)格比在 Costco 的還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在 Costco 的貨架上。
這兩條嚴(yán)格地執(zhí)行下來，才造就了 Costco 商品的低價(jià)，平均的毛利率只有7％，而一般超市的毛利率會(huì)在15％-25％。而對(duì)于這樣的低價(jià)，消費(fèi)者是喜聞樂見的。雷軍對(duì)此曾深有感觸，三年前自己和金山一幫高管去美國，CEO張宏江一下飛機(jī)就租輛車直奔 Costco ，后來同行的七八個(gè)人也去了，回來以后很激動(dòng)。而激動(dòng)的原因是，商品價(jià)格實(shí)在是低，比如兩個(gè)新秀麗品牌的大箱子，國內(nèi)要賣大概9000元，而 Costco 只要150美元，合人民幣900元。對(duì)于這批遠(yuǎn)道而來的客人，無疑是撿了個(gè)大便宜。把平均毛利率壓到7個(gè)百分點(diǎn)，需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣，更重要的在于 Costco 異于其他常規(guī)零售企業(yè)的經(jīng)營模式。
首先， Costco 的SKU（庫存量的單位）低到嚇人，只有4000不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個(gè)小的細(xì)分商品品類，在 Costco 只有一到兩種選擇， Costco 會(huì)選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來的一個(gè)直接的正面效果是， Costco 庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天，和塔吉特（Target）的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也在一定程度上下降了。
另外， Costco 能夠持續(xù)保持低毛利率的一個(gè)更重要原因在于，商品毛利帶來的利潤僅僅是 Costco 企業(yè)利潤的一小部分，更大的利潤來源是會(huì)員年費(fèi)。每個(gè)進(jìn)入 Costco 進(jìn)行購物的消費(fèi)者，需要持有會(huì)員卡，或者同伴持有會(huì)員卡。執(zhí)行會(huì)員需要每年交上110美元的費(fèi)用，非執(zhí)行會(huì)員的年費(fèi)則是在55美元。2014年全年，商品銷售給 Costco 帶來了10億美元的利潤，會(huì)員費(fèi)則達(dá)到了24億美元。這樣的利潤結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的會(huì)員收入也幫助 Costco 對(duì)沖了整體經(jīng)濟(jì)衰退帶來的波動(dòng)。
可以明顯看到，在 Costco 內(nèi)產(chǎn)品高質(zhì)量低價(jià)格的驅(qū)動(dòng)下， Costco 會(huì)員有著超高的忠誠度。會(huì)員的續(xù)訂率達(dá)到了90％，每年都為 Costco 貢獻(xiàn)一筆穩(wěn)定的利潤。
當(dāng)然，對(duì) Costco 來說，現(xiàn)在還處在高速增長的階段。在過去的十年時(shí)間中，沃爾瑪銷售額的平均增長率為5.9％，塔吉特為5％，而 Costco 則是達(dá)到9.1％。目前， Costco 在全球有671家倉庫，美國作為大本營，占到了70％，共有474家。然而，不光做消費(fèi)電子產(chǎn)品的小米學(xué)習(xí) Costco 的模式，美國現(xiàn)在的一家明星創(chuàng)業(yè)公司則是更進(jìn)一步，希望直接把 Costco 的模式從線下搬到線上，來挑戰(zhàn)亞馬遜在美國電子商務(wù)市場中主導(dǎo)性的地位。
在新澤西州，有一家名為Jet.com的電子商務(wù)公司，產(chǎn)品還沒上線，就獲得了8000萬美元的融資，其中參與者包括投資Facebook的Accel Partners。當(dāng)然，在產(chǎn)品還沒上線就能得到資本市場如此的認(rèn)可，那么首先，創(chuàng)始人必定不尋常；再者，投資人認(rèn)可創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營思路。
Jet創(chuàng)始人的履歷確實(shí)帶來了很大的背書效果。Marc Lore在2005年創(chuàng)辦了Quidsi，在亞馬遜專注于媒體、大家電品類的時(shí)候，Quidsi專注于做嬰幼和清潔用品的銷售。在2010年的時(shí)候，Quidsi的年收入已經(jīng)達(dá)到3億美元。這時(shí)，巨頭亞馬遜也開始注意到它，并開始了價(jià)格戰(zhàn)。在2010年秋季，亞馬遜將尿布品類的價(jià)格下降了三分之一，三個(gè)月下來，光尿布這個(gè)品類，“有錢任性”的亞馬遜砸了一億美元進(jìn)去。而在那個(gè)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，沒有資本方加持的Quidsi與亞馬遜開展價(jià)格戰(zhàn)是難以為繼的。于是，當(dāng)年晚些時(shí)候，亞馬遜宣布5.5億美元收購Quidsi。
而Lore在公司被亞馬遜收購后，在3年之后，現(xiàn)在開始重新踏上挑戰(zhàn)亞馬遜的征程。Jet的商業(yè)模式描述起來很簡單，Lore希望重新發(fā)明零售商店。在Jet上，按照Lore的設(shè)想，每件商品會(huì)比網(wǎng)絡(luò)其他地方便宜10％-15％，而同時(shí)，在上面消費(fèi)的用戶都需要繳納49.99美元的年費(fèi)。相對(duì) Costco 來說，Jet顯得更加“ Costco ”，它要把商品所有的利潤回饋給用戶，它的利潤來源只有每年的會(huì)員收入。也就是說，在商品交易上，Jet沒打算賺一毛錢。
同時(shí)，為了提高效率Jet上商品的價(jià)格會(huì)有所浮動(dòng)。當(dāng)你一次購買的商品的增加，物流成本相對(duì)降低，商品的價(jià)格會(huì)出現(xiàn)一定程度地下調(diào)。而這些貼心的舉措在Lore看來，是要給用戶這樣的印象——“我們要與消費(fèi)者建立一種不一樣的關(guān)系。當(dāng)我們展示出商品的時(shí)候，不是要賺你的錢，而是要為你達(dá)成一個(gè)好的交易”。說白點(diǎn)就是每個(gè)Jet用戶花費(fèi)每年49.99美元，雇傭Jet為他們挑選最劃算的商品，并完成一整套的流程，從商品展示、下單、支付到遞送。
對(duì)于Jet這個(gè)商業(yè)模式，參與投資的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee認(rèn)為，這將是一個(gè)大生意，會(huì)比之前Lore創(chuàng)辦的Quidsi規(guī)模大許多倍。而Lore希望用這個(gè)比Quidsi有著數(shù)倍潛力的商業(yè)模式，去挑戰(zhàn)亞馬遜現(xiàn)有的電商模式。
好市多 ( Costco ) 是家怎么樣的企業(yè)？
知道好市多 Costco 這家公司，是源于網(wǎng)上面看到個(gè)笑話。巴菲特開玩笑稱：“有一次有兩個(gè)恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機(jī)，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個(gè)愿望，結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優(yōu)點(diǎn)，而我說，先殺了我吧!”非常好奇是什么公司讓芒格這么著迷，就去搜了下好市多的股價(jià)，立馬就把我震驚了。
這么穩(wěn)的走勢(shì)與14年之前的亞馬遜如出一轍，更令人驚嘆的是，即使遇到2008年全球金融危機(jī)，股價(jià)回撤的幅度也不太大，說明商業(yè)環(huán)境非常好。于是抱著好奇的心態(tài)研究了一下這家企業(yè)。
最開始在Google搜芒格和好市多，搜到這篇文章：Why Charlie Munger Loves Costco Wholesale，這篇文章大致介紹了下，為什么芒格喜歡好市多，因?yàn)楹檬卸嗟纳虡I(yè)模式特別有意思，不以賣東西賺錢，而是以會(huì)員費(fèi)為主贏利潤，貨物商品利潤只覆蓋基本的運(yùn)營費(fèi)用，而會(huì)員收費(fèi)才是盈利的重點(diǎn)目標(biāo)，也只有會(huì)員和會(huì)員附帶一個(gè)人才可以進(jìn)入好市多消費(fèi)。這種賺錢的方式算是腦洞大開了，完全就是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行的羊毛出在豬身上的商業(yè)模式。而且，好市多的商品都是一些熱銷低價(jià)爆品，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)才30多天，跟電商京東差不多，委實(shí)厲害。
為了看些更詳實(shí)的數(shù)據(jù)，我又去網(wǎng)上找了年報(bào)。進(jìn)入第一頁介紹的就是好市多的SKU，我才發(fā)現(xiàn)好市多的覆蓋之廣，已經(jīng)達(dá)到了服務(wù)領(lǐng)域，連加油站也有。.至于好市多的會(huì)員體系也頗有特點(diǎn)，好市多的會(huì)員分為執(zhí)行會(huì)員和非執(zhí)行會(huì)員，非執(zhí)行會(huì)員里面包含金星會(huì)員和商業(yè)會(huì)員，兩者的區(qū)別在于執(zhí)行會(huì)員要交110美元的年費(fèi)，而非執(zhí)行會(huì)員只交55美元的年費(fèi)，執(zhí)行會(huì)員似乎有資格在一年內(nèi)享受消費(fèi)總額2%，最高750美元的返現(xiàn)以及一部分保險(xiǎn)優(yōu)惠。
非執(zhí)行會(huì)員除了可以進(jìn)場消費(fèi)，還能額外帶人進(jìn)去。好市多的會(huì)員續(xù)費(fèi)率達(dá)到了驚人的90%，而升級(jí)為執(zhí)行會(huì)員的人達(dá)到了38%。90%的續(xù)費(fèi)率意味著什么?意味著你客戶的回頭率是90%。再看一下好市多的員工工資和福利，是遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)水準(zhǔn)的。平均每個(gè)員工創(chuàng)造了56萬美元的銷售額，這里面還沒分兼職和全職。再跳到財(cái)務(wù)上面可以看到，好市多會(huì)員費(fèi)，以每年2億美元的增長水平在增長，2014年的會(huì)員收費(fèi)在24億美元，而貨物利潤在10億美元左右，扣除了所得稅后，凈利潤在20億美元左右，剛好跟會(huì)員費(fèi)收費(fèi)差不多，說明這家公司真的沒有靠賣東西掙錢!
為了創(chuàng)造低價(jià)，好市多有自己專門的中樞貨運(yùn)系統(tǒng)，而倉儲(chǔ)式門店里面，有522家是把整塊土地都買下來的，只有141家是租賃的。這種獨(dú)特的商業(yè)模式，讓好市多的貨品毛利潤連續(xù)4年都在10%左右。在網(wǎng)上搜索下一般超市的毛利潤，就可以發(fā)現(xiàn)普通超市的綜合毛利潤都在15%-25%之間，而且由于好市多不靠賣東西掙錢，相比一般超市的理論——生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績，家電賺利潤來說，好市多的高毛利產(chǎn)品遠(yuǎn)比一般超市里面的便宜得多。
我又在知乎搜索了下關(guān)于好市多的答案，很具代表性。為什么中國大陸沒有“好市多”( Costco )這樣成功的會(huì)員制連鎖店？得到的答案是，這家店經(jīng)常有些價(jià)格低到匪夷所思的好東西，簡單舉個(gè)例子，一個(gè)健身愛好者需 要的某品牌蛋白粉2.5磅在亞馬遜網(wǎng)上買也需要60美元，但是在 Costco 5磅的只要28美元，一年吃4桶，光蛋白粉一種就把會(huì)員費(fèi)省回來了。
好市多這種經(jīng)營理念，我個(gè)人感覺，更像是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)和分享經(jīng)濟(jì)的結(jié)合體，瞄準(zhǔn)的消費(fèi)群體是中產(chǎn)階級(jí)家庭。規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高商品議價(jià)能力，分享經(jīng)濟(jì)(同樣辦會(huì)員，富有對(duì)一般家庭的補(bǔ)貼？)創(chuàng)造三方共贏。
Costco 不來中國是正確的選擇？
在零售業(yè)從業(yè)多年，服務(wù)過世界前三超市業(yè)的中國區(qū)總部，我其實(shí)非常熱愛這個(gè)業(yè)態(tài)而且相對(duì)地有些排斥電商超市。
其實(shí) Costco 不來中國是非常正確的選擇，因?yàn)閬砹丝隙ㄊ菬o法維持它超低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。雖然我不太了解它在美國的議價(jià)能力如此強(qiáng)的原因，但是相對(duì)的，我比較了解國內(nèi)的大賣場包括同業(yè)態(tài)的山姆會(huì)員店和麥德龍的價(jià)格點(diǎn)。首先在國內(nèi)，實(shí)際到消費(fèi)者手中的價(jià)格無論毛利率是多少，絕對(duì)無法達(dá)到所謂批發(fā)價(jià)的零售價(jià)。超市的營收主要來源除了商品本身的利潤，店鋪?zhàn)赓U的利潤，主要就是來自于供貨商的各種費(fèi)用。你想來賣東西，先交保證金、進(jìn)場費(fèi)、扣月返扣年返，上個(gè)海報(bào)要交錢，做個(gè)促銷要交錢，每年各種名目的贊助費(fèi)罰款之類的，還要給各位利欲熏心的相關(guān)員工們老板們送回扣等等，這錢從哪兒來?最終供貨商給到的價(jià)格就高了，而賣出去的價(jià)格自然更高。從這些方面來看，為了引入更多的廠商來增加費(fèi)用，幾乎根本不對(duì)商品做挑選，導(dǎo)致單品過多，質(zhì)量參差不齊，價(jià)格又高，當(dāng)然會(huì)流失相當(dāng)多的顧客去電商平臺(tái)購買(必然還有很多問題存在，包括公司管理方面)。其實(shí)電商比如京東一號(hào)店現(xiàn)在也是差不多狀況，運(yùn)營成本越來越高，對(duì)供貨商收費(fèi)也是越來越嚴(yán)重，我覺得價(jià)格也不會(huì)再低到哪里去了。
所以我個(gè)人覺得， Costco 能削減的地方可能就是這里，砍掉一切費(fèi)用，定位顧客群明確，只挑選質(zhì)量好價(jià)格好的合作商，涉及范圍廣但單品類SKU少，以最原始的出廠價(jià)給到顧客，利潤點(diǎn)在于會(huì)員費(fèi)和極少的商品利潤。但是確實(shí)不適合中國國情。
順便說一下 Costco 的經(jīng)營理念等都是我最欣賞的一家了。最后說點(diǎn)題外話，希望我熱愛的傳統(tǒng)零售業(yè)哪天能重振雄風(fēng)，我個(gè)人絕對(duì)就是喜歡逛超市看到玲瑯滿目的商品摸到實(shí)物才會(huì)有購買欲，有另一半一起逛超市才會(huì)有幸福感，而看著顯示屏是絕對(duì)不會(huì)有這種感覺的。大家都在炒電商，我好怕哪天逛街就是光禿禿的街道吹著蕭瑟的寒風(fēng)………
微殼視角
由于國內(nèi)特有的種種弊端，造成了 Costco 還未在中國出現(xiàn)。但是 Costco 的成功并非無法復(fù)制，以會(huì)員費(fèi)形成資金流盈利的模式其實(shí)還可以應(yīng)用在其他行業(yè)，諸如美容、餐飲或其他服務(wù)類。另外微殼猜測，如果國內(nèi)的超市和賣場能引入互聯(lián)網(wǎng)金融，按季返回部分會(huì)員費(fèi)，價(jià)格也無需低于網(wǎng)上，只需持平，就會(huì)吸引相當(dāng)一部分人進(jìn)場。
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