“ 生鮮電商 不好做，從去年到現(xiàn)在我個人已經(jīng)虧了100多萬……”搶鮮購創(chuàng)始人魯振旺在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時坦率地說。魯振旺的另一個身份是上海萬擎商務咨詢有限公司CEO。在投身 生鮮電商 之前，他是互聯(lián)網(wǎng)資深觀察者，新浪微博上有35萬粉絲，正是看到了自身優(yōu)勢與 生鮮電商 存在的機會，他幾乎暫停了咨詢業(yè)務專心做生鮮。但現(xiàn)在的結(jié)論是，前景很美好，現(xiàn)實很殘酷。
魯振旺的實踐只是 生鮮電商 的一個縮影。業(yè)內(nèi)流傳一種說法，4000多家 生鮮電商 ，無一盈利。但另外一面，電商巨頭爭先布局生鮮業(yè)務，天貓、京東、亞馬遜、順豐優(yōu)選、一號店等無一缺席；虛火旺盛的垂直 生鮮電商 也在繼續(xù)融資燒錢。
來自中國電子商務研究中心的數(shù)據(jù)顯示，未來5年 生鮮電商 行業(yè)市場規(guī)模大約為1000億元，占生鮮總銷售比例達到15%。潛力龐大的市場被認為是電商繼3C、化妝品、服裝等品之后需要重點進攻的品類。在億歐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、O2O分析師黃淵普看來，盡管一直在燒錢，但 生鮮電商 的市場其實還未引爆，市場格局也未確定。、
盈利壁壘
對于大多數(shù)嘗試 生鮮電商 的消費者來說，最初的認識大都是從“物美價廉”的“爆款”開始的。
比如車厘子， 生鮮電商 連續(xù)上演的車厘子大戰(zhàn)也成為業(yè)內(nèi)的經(jīng)典價格戰(zhàn)。通過C2B模式，天貓較早試探了生鮮市場的潛力，2013年6月底，天貓發(fā)起美國車厘子網(wǎng)購訂購。6月27日至7月8日，13天內(nèi)共有84531人在線預訂，訂單總金額1500萬元，共預訂美國西北車厘子168噸，相當于國內(nèi)一座中型超市9年的銷量，也創(chuàng)下中美電商貿(mào)易史上最大單筆水果訂單。
據(jù)天貓內(nèi)部人士透露，天貓內(nèi)部當時也正是看到生鮮品類的潛質(zhì)，匯報給逍遙子當即獲批，“但當時的目標并非盈利”。在做了連續(xù)實驗與試運營之后，2013年年底天貓上線了“喵鮮生”。
車厘子大戰(zhàn)愈演愈烈，2015年達到一個新的高峰。天天果園、順豐優(yōu)選、本來生活、1號店等均加入其中。最低價被天天果園打破，跨年團購99人參團以9元每斤的價格發(fā)貨，天天果園又針對APP客戶端發(fā)起29元一斤的限購活動。但在業(yè)內(nèi)看來，各家都是貼錢在打價格戰(zhàn)培養(yǎng)用戶，這也是 生鮮電商 現(xiàn)階段談不上盈利的直接原因。據(jù)魯振旺估算，以易果118元/4斤的車厘子為例，一個單至少虧30元。“一般的小規(guī)模商家是燒不起的”。
物流成本的居高不下也是 生鮮電商 難以盈利的重要因素。據(jù)《 生鮮電商 行業(yè)發(fā)展研究報告》顯示，從供應商到最終消費者主要分為干線運輸、倉儲和宅配三個環(huán)節(jié)，在以上三部分完全外包的情況下對比常溫商品與冷藏商品的成本(不考慮市場結(jié)構)：冷藏商品的干線運輸與倉儲成本是常溫商品的4~5倍，而宅配成本是1.3~1.5倍。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士測算，倉儲成本加配送成本至少占到客單價三到四成，“還必須是沒參加價格戰(zhàn)的正常客單價”。
除此之外，黃淵普認為，生鮮的線上購買市場還未完全引爆。“用戶消費習慣還需要培養(yǎng)，中國的強社區(qū)文化形成的社區(qū)生活圈，社區(qū)周邊可以買到大部分生鮮必需品，加之冷鏈物流的建設不足，用戶沒有形成強購買意愿。” 企鵝智酷的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，45.2%的用戶在網(wǎng)上購買生鮮的主要原因是價格更實惠。已形成高頻購買習慣的用戶并不多：一周買一次（或更多）的用戶占12.4%，半月買一次的用戶占11.1%。目前，偶爾購買的用戶占大多數(shù)，高達65.8%。
誰是贏家
即使看似阻力重重， 生鮮電商 市場仍在持續(xù)發(fā)酵中。
高潛力的市場仍在刺激著巨頭與資本入場。黃淵普認為，3C、化妝品、服裝這些標準化較高的品類充分競爭后，今年下半年到明年， 生鮮電商 毫無疑問將是電商平臺看重的下一個先鋒。除此之外，雖然價格戰(zhàn)還在打，成本居高不下，但 生鮮電商 的利潤空間大，重復購買的頻次高，也能為電商平臺聚客。
魯振旺認為：“產(chǎn)品對客戶的黏性強，且對標用戶的小資屬性重，才能形成穩(wěn)定的高品質(zhì)用戶群。”
經(jīng)過一輪輪的價格戰(zhàn)洗牌，市場也在發(fā)生變化。目前市場上的 生鮮電商 大致分為四類：一是平臺類電商，以天貓、京東為代表；二是垂直型電商，主要包括中糧我買網(wǎng)、沱沱工社、優(yōu)菜網(wǎng)、本來生活網(wǎng)、優(yōu)果網(wǎng)、易果網(wǎng)等；三是以順豐優(yōu)選為代表，物流企業(yè)自己做 生鮮電商 ；四是線下超市，以沃爾瑪、永輝超市為代表，依托自己的體系優(yōu)勢發(fā)展線上生鮮服務。
據(jù)企鵝智酷《2015年中國 生鮮電商 研究報告》披露的數(shù)據(jù)顯示，天貓份額優(yōu)勢明顯，其滲透率達到43.8%，其后三名分別是京東、天天果園和順豐優(yōu)選，滲透率介于11%到15%之間。但隨著電商平臺各自在生鮮上加碼，形勢也在發(fā)生微妙的變化。繼阿里投資易果之后，京東投了天天果園，和永輝牽手，各自都在為進攻線上生鮮添磚加瓦。“垂直類和細分市場仍然有機會，巨頭的競爭也將加劇”。
黃淵普分析，順豐在冷鏈供應和相關大數(shù)據(jù)積累是最強的，但缺線上流量；京東處于線上第二、物流第二的位置；天貓線上流量很有優(yōu)勢，但線下物流能力有待提高；雖然通過入股蘇寧將整合其物流優(yōu)勢，但短期內(nèi)還難以見效，蘇寧的物流2014年開始全面發(fā)力，冷鏈的配送能力仍有待提高。
對于小商家而言，獨立存活的空間將會越來越小，平臺的優(yōu)勢和影響逐漸顯現(xiàn)，投靠平臺先在燒錢期活下來是一種選擇。
平臺方提供的資源支持不是小商家單打獨斗能解決的，這或許是魯振旺們想把店拓展到天貓上去的重要原因。“但是首先要解決差異化競爭的問題，必須有自己的特點，長尾市場仍然存在。”據(jù)天貓生鮮小二介紹，天貓確實對生鮮從價格到質(zhì)量有一定要求，確保良好的用戶體驗。另外一面作為平臺方，天貓?zhí)峁┙o商戶的也是一整套的資源支持，比如以平臺方提高商家的整體議價能力，通過與原產(chǎn)地政府、行業(yè)協(xié)會合作，以政府做背書提升對原產(chǎn)地直供產(chǎn)品的把控。
除此之外，阿里的大數(shù)據(jù)也在滲透到生鮮的供應鏈建設上，大型的活動提前做C2B的預售服務，幫助商家提供立體的物流解決方案。2014年天貓“雙十一”線上銷售澳洲鮮奶，消費者網(wǎng)上下單后，澳洲牧場才開始擠奶進行生產(chǎn)，從澳洲牧場擠奶灌裝，7~9天時間就能到達消費者手里，發(fā)往全國66個城市。但另外一面，魯振旺認為“喵鮮生”像另一個“聚劃算”。“同一個單品只上一家店，等于鼓勵大家打價格戰(zhàn)，只有真正物美價廉才能上頭條，而真正上了頭條的價格是很難賺到錢的。”
毫無疑問，瘋狂的 生鮮電商 還處在燒錢培養(yǎng)用戶習慣的階段，什么時候大家開始考慮盈利的問題，市場才會慢下來、理性起來。而相對特殊的是， 生鮮電商 的用戶不像外賣、打車市場那么容易建立，他們敏感、看重品質(zhì)，幾乎不給試錯機會，注重口碑效應，而生鮮又偏偏是最難建立標準化的產(chǎn)品。
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