源頭直采、大促低價、兩小時送達……曾經(jīng)被包裝出來的噱頭，正成為生鮮電商的問題，被一個個戳破。近日， 天天果園 關(guān)閉線下店一事再度引起對生鮮電商模式的爭論，生鮮電商為何活不下去?電商在線給出了三個答案：
問題一：巨大代價下的源頭直采
生鮮電商把產(chǎn)地直采作為產(chǎn)品的賣點，無非是想給消費者傳遞低價和新鮮的認知。有兩個好處：”產(chǎn)地直采可以帶來兩個好處，其一是具備了去除中間商盤剝后的價格優(yōu)勢，其二是可以更及時把控產(chǎn)地信息，比如天氣、產(chǎn)量、品質(zhì)等。
但真正要做到產(chǎn)地直采，會給生鮮電商很大壓力，難以做到：
首先，采購環(huán)節(jié)的投入成本將會大大提升。平臺要保證品類多而全以滿足消費者需求，這就意味著平臺需要涉足多個原產(chǎn)地，投入的人力成本就更不用說。一旦品類增多，生鮮平臺并不能保證每個產(chǎn)品的銷量，而量級上不來，采購自然也沒有議價能力。
其次，從源頭到倉儲的物流成本是不小的開支。O2O講求時效，為了快速將貨品送到消費者手中，平臺會在各個城市大量鋪點，如何把源頭產(chǎn)品運輸?shù)礁鱾€城市的多個倉儲(門店)中，實現(xiàn)各倉儲(門店)之間合理調(diào)配，這些都不是一朝一夕可以解決的事情。
然后，冷鏈物流的搭建也是一項大工程。倉儲(門店)越多，產(chǎn)品在運輸期間的損耗率就越大。這些損耗都需要創(chuàng)業(yè)公司來買單，同時必須要接受的是，消費者對于這背后一系列的事情是無感知的，產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量的保證對于大眾來說是最理所應(yīng)當?shù)模灾幌淮尾畹捏w驗，他們就會離你而去。
問題二：低價下的用戶粘性
為了快速搶占市場份額，早期生鮮電商的普遍方式是通過燒錢拼低價來吸引消費者，這勢必帶來兩個不可回避的問題：羊毛出在羊身上。
低價的背后，是生鮮產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，這導致消費者體驗差，上了一次當不會吃第二次虧;平臺利用價格戰(zhàn)來搶用戶，惡性競爭下導致行業(yè)畸形發(fā)展，如果不重視用戶體驗，用戶沒有忠誠度可言，最后平臺虧損嚴重，受傷的是自身和投資人。
在沱沱工社原CEO杜非看來，生鮮電商平臺除了價格，并沒有培養(yǎng)不可取代，哪怕是核心的優(yōu)勢。“這行業(yè)都是偽垂直。”“商品雷同，營銷方式雷同，會員跟客群也都雷同，造成大家現(xiàn)在的趨同性非常強。”
“現(xiàn)在很多看似垂直和細分的生鮮電商，為了生存的壓力，都把品類擴的很廣，再垂直的網(wǎng)站都有四五千的SKU，但沒有哪家生鮮電商在源頭品牌控制和品牌鍛造上做更多的工作。”
問題三：難以達到的快速配送
業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)，快速的把即時性產(chǎn)品送達消費者手中，可以幫助提升平臺在同行業(yè)中的競爭力，產(chǎn)品的復購率甚至因此提高：24小時內(nèi)能送到貨的，復購率在80~90%，當日達為50~70%的復購率，次日達為30~50%的復購率，3日達則僅為30%。
但想要實現(xiàn)快速配送服務(wù)并不簡單。
天天果園 三大原因?qū)е缕溟T店關(guān)閉：其一是選址不善，用戶對于生鮮的消費場景一般都是下班后的回家路上， 天天果園 的門店卻都大量分布在CBD，導致進店率和下單量都不高;其二是非專業(yè)化管理，從線上走到線下的 天天果園 ，并不了解線下水果店的經(jīng)營方式，導致線下門店生意慘淡;其三是門店鋪點的高成本帶來的壓力，不管是租房、裝修、雇傭等等，都是不小的開支。
與 天天果園 不同的是，本來生活旗下的本來便利采用的是與社區(qū)的便利店合作，由本來便利提供貨源，便利店負責配送。
這個模式看似輕很多，然而同樣存在弊端：一方面，便利店的面積局限了其可以容納的產(chǎn)品種類和數(shù)量;另一方面，把配送體驗交給便利店，在時效和服務(wù)質(zhì)量上會有很強的不可控性。
無論是哪種形式的配送，要想快速觸達消費者，離不開線下的密集鋪點，除了規(guī)?；度?，線下各個鋪點的管理難度也會加劇。前置倉(門店)越多，損耗就會越大。
由于保鮮期短、易腐等原因，生鮮行業(yè)的損耗率較高，所有前置倉(門店)的生鮮損耗加起來的總和，都要由平臺來買單。
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生鮮電商把產(chǎn)地直采作為產(chǎn)品的賣點，無非是想給消費者傳遞低價和新鮮的認知。有兩個好處：”產(chǎn)地直采可以帶來兩個好處，其一是具備了去除中間商盤剝后的價格優(yōu)勢，其二是可以更及時把控產(chǎn)地信息，比如天氣、產(chǎn)量、品質(zhì)等。
但真正要做到產(chǎn)地直采，會給生鮮電商很大壓力，難以做到：
首先，采購環(huán)節(jié)的投入成本將會大大提升。平臺要保證品類多而全以滿足消費者需求，這就意味著平臺需要涉足多個原產(chǎn)地，投入的人力成本就更不用說。一旦品類增多，生鮮平臺并不能保證每個產(chǎn)品的銷量，而量級上不來，采購自然也沒有議價能力。
其次，從源頭到倉儲的物流成本是不小的開支。O2O講求時效，為了快速將貨品送到消費者手中，平臺會在各個城市大量鋪點，如何把源頭產(chǎn)品運輸?shù)礁鱾€城市的多個倉儲(門店)中，實現(xiàn)各倉儲(門店)之間合理調(diào)配，這些都不是一朝一夕可以解決的事情。
然后，冷鏈物流的搭建也是一項大工程。倉儲(門店)越多，產(chǎn)品在運輸期間的損耗率就越大。這些損耗都需要創(chuàng)業(yè)公司來買單，同時必須要接受的是，消費者對于這背后一系列的事情是無感知的，產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量的保證對于大眾來說是最理所應(yīng)當?shù)模灾幌淮尾畹捏w驗，他們就會離你而去。
問題二：低價下的用戶粘性
為了快速搶占市場份額，早期生鮮電商的普遍方式是通過燒錢拼低價來吸引消費者，這勢必帶來兩個不可回避的問題：羊毛出在羊身上。
低價的背后，是生鮮產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，這導致消費者體驗差，上了一次當不會吃第二次虧;平臺利用價格戰(zhàn)來搶用戶，惡性競爭下導致行業(yè)畸形發(fā)展，如果不重視用戶體驗，用戶沒有忠誠度可言，最后平臺虧損嚴重，受傷的是自身和投資人。
在沱沱工社原CEO杜非看來，生鮮電商平臺除了價格，并沒有培養(yǎng)不可取代，哪怕是核心的優(yōu)勢。“這行業(yè)都是偽垂直。”“商品雷同，營銷方式雷同，會員跟客群也都雷同，造成大家現(xiàn)在的趨同性非常強。”
“現(xiàn)在很多看似垂直和細分的生鮮電商，為了生存的壓力，都把品類擴的很廣，再垂直的網(wǎng)站都有四五千的SKU，但沒有哪家生鮮電商在源頭品牌控制和品牌鍛造上做更多的工作。”
問題三：難以達到的快速配送
業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)，快速的把即時性產(chǎn)品送達消費者手中，可以幫助提升平臺在同行業(yè)中的競爭力，產(chǎn)品的復購率甚至因此提高：24小時內(nèi)能送到貨的，復購率在80~90%，當日達為50~70%的復購率，次日達為30~50%的復購率，3日達則僅為30%。
但想要實現(xiàn)快速配送服務(wù)并不簡單。
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與 天天果園 不同的是，本來生活旗下的本來便利采用的是與社區(qū)的便利店合作，由本來便利提供貨源，便利店負責配送。
這個模式看似輕很多，然而同樣存在弊端：一方面，便利店的面積局限了其可以容納的產(chǎn)品種類和數(shù)量;另一方面，把配送體驗交給便利店，在時效和服務(wù)質(zhì)量上會有很強的不可控性。
無論是哪種形式的配送，要想快速觸達消費者，離不開線下的密集鋪點，除了規(guī)?；度?，線下各個鋪點的管理難度也會加劇。前置倉(門店)越多，損耗就會越大。
由于保鮮期短、易腐等原因，生鮮行業(yè)的損耗率較高，所有前置倉(門店)的生鮮損耗加起來的總和，都要由平臺來買單。
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