對于移動互聯(lián)網時代 便利店 的新機遇，嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲提出了五個觀點：
1.“兩個成本”不突破，搞不定 便利店 ；
2.更應鼓勵消費者就近自提，而非附送物流；
3. 便利店 須從獲“單”到獲“客”；
4.每一個 便利店 應該是7-11+Costco；
5.從四個“在線”做起——產品、客戶、員工、管理。
“ 便利店 不是新零售的風口，而是新零售的門口。”嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲在中國連鎖經營協(xié)會（CCFA）主辦的“2017中國 便利店 大會”上打出這樣一句口號。在題為《移動互聯(lián)網時代 便利店 的新機遇》的演講中，他認為，物流和引流這兩個成本問題，反而將成為實體 便利店 的發(fā)展機會。
“每一個 便利店 應該是7-11+Costco。”衛(wèi)哲為未來 便利店 月銷售翻十倍提出“產品、客戶、員工、管理”四個“在線”的解決方案，并說“ 便利店 站在新零售的大門口，要大膽、堅定地走過去”。
以下為衛(wèi)哲演講精編——
衛(wèi)哲進行現(xiàn)場演講
觀點一：“兩個成本”不突破，搞不定 便利店
商業(yè)本質中有兩個剛性成本，一個是物流成本，一個是引流成本。
第一，物流成本。 便利店 的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質。這種模式是不可持續(xù)的。第二，引流成本。 便利店 這種小客單價的零售，經測算，需要有10次復購才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理嗎？
這兩個成本就是互聯(lián)網沒有辦法突破最后一公里的死穴。所以，不是資本愿意放過 便利店 ，而是這兩個成本無法突破。
觀點二：更應鼓勵消費者就近自提，而非附送物流
為什么 便利店 能夠成為這只互聯(lián)網打不倒的小螞蟻？因為 便利店 離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節(jié)點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說， 便利店 就在他散步100-500米的地方。
不要去提升所謂的消費體驗。檢驗一個好的商業(yè)模式要滿足“兩個凡是”：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業(yè)效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。同樣的， 便利店 給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業(yè)效率降低了。
所以，我認為 便利店 應該成為毛細血管似的物流節(jié)點，這是現(xiàn)有的其他消費形態(tài)無法做到的。
觀點三： 便利店 須從獲“單”到獲“客”
今天如果做得好的話， 便利店 還是可以做到2-3塊錢一個獲客。客已經到了你的面前，你是獲“單”，還是獲“客”？
以前， 便利店 是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，作為你的用戶留下，那你的獲客成本也就是2-3塊錢。那么， 便利店 的引流成本是令現(xiàn)在的互聯(lián)網都羨慕的，也是別人無法取代的。
觀點四：每一個 便利店 應該是7-11+Costco
我們通常把客戶體驗總結為多、快、好、省，但是，用戶體驗中的多快好省不可能同時滿足。
Costco主打省和好，它犧牲了多，它的SKU比沃爾瑪要少很多。它也犧牲了快，一般在美國15-20分鐘車程總能找到沃爾瑪，可總要45分鐘車程才能到達Costco。Costco的這種犧牲背后，是更偏遠的地方土地成本更低，只有把產品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。
便利店 正好相反。 便利店 最主打的一定是快，最短的距離內、最快的時間內，能夠找到他想要的商品。第二，次打的是“相對好”。同時，犧牲了多和省。
但是，這是新零售之前的Costco和 便利店 。今天， 便利店 的解決之道應該是——經營好每一個會員，每一個 便利店 應該是7-11+Costco。
這個不是夢想，我們在做一些嘗試，也看到一些契機。現(xiàn)在一個 便利店 的月銷售可能是10多萬，優(yōu)秀的大約30多萬。我說， 便利店 單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是今天經營水平的10倍。
如果每個 便利店 能發(fā)展1200個會員。每天發(fā)展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元，那就是300萬。2500元對于一二三線城市一家人的消費而言，占比并不高。但是，只靠現(xiàn)在的 便利店 商品、靠 便利店 的價格是無法實現(xiàn)的，需要在每一個 便利店 后面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實現(xiàn)大包裝、更低頻的銷售。在快和好的同時，加上省和多。
觀點五： 便利店 想要月銷售×10要從四個“在線”做起
所以，傳統(tǒng)企業(yè)要從四個“在線”做起——產品、客戶、員工、管理。
產品在線， 便利店 是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現(xiàn)更省和更多的選擇。
客戶在線，現(xiàn)在已經有很多 便利店 在做客戶100%電子會員化。每一個 便利店 要奔著近一萬個會員去。 便利店 有沒有這樣的決心？
管理在線，不能再用互聯(lián)網誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業(yè)沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠程巡店，節(jié)約下來的區(qū)域經理、大區(qū)總經理的預算投入到神秘客戶的投入量上。最好的監(jiān)督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理在線。
員工在線，只有員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現(xiàn)在，很多 便利店 都是加盟制，都是員工創(chuàng)業(yè)來開的，他比任何零售都有自動力來服務好客戶。為什么企業(yè)不能提供工具呢？四個在線的核心是員工在線。
便利店 不是新零售的風口，風口會過去的，不要去跟風， 便利店 站在所有新零售的門口。要大膽、堅定地走過去。
1.“兩個成本”不突破，搞不定 便利店 ；
2.更應鼓勵消費者就近自提，而非附送物流；
3. 便利店 須從獲“單”到獲“客”；
4.每一個 便利店 應該是7-11+Costco；
5.從四個“在線”做起——產品、客戶、員工、管理。
“ 便利店 不是新零售的風口，而是新零售的門口。”嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲在中國連鎖經營協(xié)會（CCFA）主辦的“2017中國 便利店 大會”上打出這樣一句口號。在題為《移動互聯(lián)網時代 便利店 的新機遇》的演講中，他認為，物流和引流這兩個成本問題，反而將成為實體 便利店 的發(fā)展機會。
“每一個 便利店 應該是7-11+Costco。”衛(wèi)哲為未來 便利店 月銷售翻十倍提出“產品、客戶、員工、管理”四個“在線”的解決方案，并說“ 便利店 站在新零售的大門口，要大膽、堅定地走過去”。
以下為衛(wèi)哲演講精編——
衛(wèi)哲進行現(xiàn)場演講
觀點一：“兩個成本”不突破，搞不定 便利店
商業(yè)本質中有兩個剛性成本，一個是物流成本，一個是引流成本。
第一，物流成本。 便利店 的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質。這種模式是不可持續(xù)的。第二，引流成本。 便利店 這種小客單價的零售，經測算，需要有10次復購才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理嗎？
這兩個成本就是互聯(lián)網沒有辦法突破最后一公里的死穴。所以，不是資本愿意放過 便利店 ，而是這兩個成本無法突破。
觀點二：更應鼓勵消費者就近自提，而非附送物流
為什么 便利店 能夠成為這只互聯(lián)網打不倒的小螞蟻？因為 便利店 離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節(jié)點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說， 便利店 就在他散步100-500米的地方。
不要去提升所謂的消費體驗。檢驗一個好的商業(yè)模式要滿足“兩個凡是”：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業(yè)效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。同樣的， 便利店 給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業(yè)效率降低了。
所以，我認為 便利店 應該成為毛細血管似的物流節(jié)點，這是現(xiàn)有的其他消費形態(tài)無法做到的。
觀點三： 便利店 須從獲“單”到獲“客”
今天如果做得好的話， 便利店 還是可以做到2-3塊錢一個獲客。客已經到了你的面前，你是獲“單”，還是獲“客”？
以前， 便利店 是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，作為你的用戶留下，那你的獲客成本也就是2-3塊錢。那么， 便利店 的引流成本是令現(xiàn)在的互聯(lián)網都羨慕的，也是別人無法取代的。
觀點四：每一個 便利店 應該是7-11+Costco
我們通常把客戶體驗總結為多、快、好、省，但是，用戶體驗中的多快好省不可能同時滿足。
Costco主打省和好，它犧牲了多，它的SKU比沃爾瑪要少很多。它也犧牲了快，一般在美國15-20分鐘車程總能找到沃爾瑪，可總要45分鐘車程才能到達Costco。Costco的這種犧牲背后，是更偏遠的地方土地成本更低，只有把產品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。
便利店 正好相反。 便利店 最主打的一定是快，最短的距離內、最快的時間內，能夠找到他想要的商品。第二，次打的是“相對好”。同時，犧牲了多和省。
但是，這是新零售之前的Costco和 便利店 。今天， 便利店 的解決之道應該是——經營好每一個會員，每一個 便利店 應該是7-11+Costco。
這個不是夢想，我們在做一些嘗試，也看到一些契機。現(xiàn)在一個 便利店 的月銷售可能是10多萬，優(yōu)秀的大約30多萬。我說， 便利店 單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是今天經營水平的10倍。
如果每個 便利店 能發(fā)展1200個會員。每天發(fā)展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元，那就是300萬。2500元對于一二三線城市一家人的消費而言，占比并不高。但是，只靠現(xiàn)在的 便利店 商品、靠 便利店 的價格是無法實現(xiàn)的，需要在每一個 便利店 后面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實現(xiàn)大包裝、更低頻的銷售。在快和好的同時，加上省和多。
觀點五： 便利店 想要月銷售×10要從四個“在線”做起
所以，傳統(tǒng)企業(yè)要從四個“在線”做起——產品、客戶、員工、管理。
產品在線， 便利店 是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現(xiàn)更省和更多的選擇。
客戶在線，現(xiàn)在已經有很多 便利店 在做客戶100%電子會員化。每一個 便利店 要奔著近一萬個會員去。 便利店 有沒有這樣的決心？
管理在線，不能再用互聯(lián)網誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業(yè)沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠程巡店，節(jié)約下來的區(qū)域經理、大區(qū)總經理的預算投入到神秘客戶的投入量上。最好的監(jiān)督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理在線。
員工在線，只有員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現(xiàn)在，很多 便利店 都是加盟制，都是員工創(chuàng)業(yè)來開的，他比任何零售都有自動力來服務好客戶。為什么企業(yè)不能提供工具呢？四個在線的核心是員工在線。
便利店 不是新零售的風口，風口會過去的，不要去跟風， 便利店 站在所有新零售的門口。要大膽、堅定地走過去。
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本文來源： 衛(wèi)哲：便利店不是新零售的風口，而是門口
