一、 零售 業的冬天對中小企業意味著什么？
進入11月份以來，伴隨著著由于美國的次貸危機而引發的金融危機的惡化，美歐的局勢每況愈下，而國內則有江浙、廣東等面向出口的部分中小企業的停工或成批破產，出口急劇下降，經濟增長速度明顯下降，國內的經濟形勢也是讓人感到陣陣寒意，由于 零售 業一般會滯后半年到一年，因此廣大 零售 企業也是憂心忡忡，雖然從國家剛剛公布的社會消費品 零售 總額的同比增長速度在考慮到物價環比降低1.6個百分點的背景下并未出現下滑，但對于明年 零售 的發展趨勢，基本的判斷都是 零售 業要做好過冬的充分準備，有可能這是近30年以來最冷的寒冬。
從最近杭州的銀泰、上海的新世界傳來的近年少有的百貨行業的滿送滿減低價折扣促銷來看，確實在 零售 行業中預先感知“冷空氣”的百貨業已經率先行動爭搶市場份額了。面對經濟下滑的形勢和消費者勒緊褲帶減少消費的狀況，企業如何既要在緊縮的消費者購買力中爭得消費者足夠的貨幣投票，同時又要能夠實現足夠的盈利，不至于因虧損失血過多而死亡，這確實是一道不好解的難題。
在面臨經濟下滑時，可能大的 零售 企業，如果其經營一直比較健康，原先就有較高的超額利潤的話，此時的他無非就是把那些超額利潤吐出來就行，沒有了肥膘還有厚厚的皮包著骨頭呢，但是對于那些原先只獲得平均利潤的中小企業來說，也許冬天的來臨就意味著是被凍死還是僥幸存活的抉擇了。
二、抱團對于中小企業的價值
當面臨經濟增長下滑、居民消費增長乏力的時候，中國 零售 業首先面臨的就是單店銷售額的下降，老門店和新門店都會加入到有效的消費份額的爭奪中，此時降價就成為不可避免的選擇，而商品的降價在其它成本不變或下降比率低于商品銷售價格降幅時，就意味著企業的利潤下降。
作為大型 零售 企業，只要它的發展速度不要太快，新增門店的虧損不要急劇增加，或者這種虧損的增加靠老門店還能夠扛得住的話，那么這些大型企業就會象北極熊一樣安然過冬的，倘若發展速度過快，新老門店之間的財務平衡無法實現的話，那么大型企業也是過不了冬的，所以財務杠桿這個東西既是好東西也是壞東西，往上飛的時候，它是載著你往上飛的熱氣球，當你往下走的時候，它就成了系在你身上的大石頭了。
而作為中小企業，一般來說，由于銀行的歧視性政策，財務杠桿效應有限，所以發展會比較穩健，但是，中小企業在這種局勢中的一個最大不利點是，由于他們以往獲取的往往只是平均利潤，身上的肥膘幾乎沒有，而且皮也不厚，御冬的能力其實是相對較差的。
零售 企業的御冬之術主要有三種方式：
一是向供應鏈要御冬的棉被，即千方百計獲得供應商的支持，請求（往往是逼迫）供應商在促銷上、賬期上、通道收入上給與支持，不過當所有的 零售 商都向供應商榨取時，往往能夠按下去的是大 零售 商這一塊，而中小 零售 商這一塊往往是會浮起來的，也就是說，當冬天來臨時，供應商不僅不會給中小 零售 商以恩惠，往往會釜底抽薪、落井下石，由此看來向供應商，特別是向那些有實力的供應商（他們的商品的銷售額往往會占到門店的70-80%）索求御冬的棉衣，無異于與虎謀皮，只有規模做大了才有可能。
二是向房東索要，也就是盡可能減少房租，租金成本往往是 零售 業成本中較重的一塊。當經濟不景氣的時候，也必然是房地產市場不景氣的時候，可以乘機把過去房東多漲的房租給降下來，但是這個往往受到合同的制約，作為實力不強的中小 零售 商其實在房租的談判上也并沒有多大的砝碼。
三是向自己要。向自己怎么要呢？本身就不肥，也沒有什么余糧，那么要防備未來冬天陷入既挨凍又挨餓的局面，只有今天把自己僅有的口糧盡可能省下一些以備過冬了，這種過冬法是最無奈的、最痛苦的，不過也是必須的。
由上面可以看到，唯有獲得規模經濟，才能夠獲得比較厚的棉衣，才有可能不至于在大冬天身披單衣時還被那些大企業把僅有的單衣給剝奪了。那么怎樣才能夠獲得規模效應呢？是不是一定要等到自己慢慢長大了才能夠獲得規模效應呢？這當然是一條路徑，但是對于大多數的中小企業來說，可能只有10%、甚至是1%的希望才能夠看到自己那樣“自然”地長大，大多的都是在這種長大的路上就消失了、破產死亡了。
那么有沒有不用自己慢慢積累也能夠長大的方式呢？應該說有的，那就是結盟，也就是俗稱的“抱團”。
當 零售 企業抱團以后形成了規模優勢，那么它就可以獲得以下規模經濟效應：一是在采購談判上降低采購成本（進價降低、賬期延長、節日供應時的首先保障）、提高供應商的返利水平、促銷力度上的支持、新品上市環節的支持；二是在抵御象沃爾瑪、家樂福等大企業的進攻時，可以有更多的資源可以組織有效的反擊，確保市場份額；三是在物流配送上可以享有規模效應，一般平均可以降低3-5個點的配送成本，有時甚至更高，這是很大一塊成本節約；四是門店管理的組織化科學化程度可以提高；五是在信息系統的利用上可以享受明顯的規模經濟，因為僅就軟件一塊而言，一家店與二十家店的成本是等同的，而信息系統的升級則可以使得企業管理的科學化水平得以明顯提升；六是管理人員可以大大壓縮，10家企業整合成一家企業以后，也許所用的管理人員數量只需相當于原有人員總數的20%就已經足夠了，這將大大節省成本。
三、怎樣抱團才能發揮規模效應
中小 零售 企業的抱團依照其利益結合的緊密程度往往有三種：
第一種是松散型，一般的行業協會、聯合采購等等就是屬于這種類型，彼此的聯合只是一種臨時性的、偶然的，關系很松散。
第二種是半緊密型，每個企業都擁有自己的主體，大家的經營權還是獨立的，但是可能會拿出一部分資金來成立一個新的合資公司，這個合資公司就統一運作商流和物流配送中最容易體現規模經濟、矛盾沖突又相對比較小的那些業務，象目前山西以美特好為首聯合11家地市商業企業所成立的物流配送生鮮加工合資公司就屬于這類。
這種抱團已經較上面的松散型進了一層，已經可以看到比較明顯的規模效應了，它的優點是操作相對簡便，因為涉及的利益和矛盾并不是太多，而且還是做加法，大家容易達成共識，缺點是持續性差，對企業的整體影響力還不夠，要想抱團與那些大型企業競爭，這種模式很像是未整編的非正規軍，打些小仗可以，但是要打些大仗硬仗，就不堪一擊了，但是作為一種過渡型的，類似于婚姻中的試婚階段，應該還是很不錯的選擇。
第三種是緊密型，象步步高超市這樣，現在就已經是緊密型了，步步高在上市前的招股說明書中共羅列了40多家某某步步高商業（連鎖）有限公司，我想這些應該都是步步高當初整合的合資公司，正是這種緊密型的抱團，使得步步高超市上市后不僅僅成就了王填張海霞夫婦的事業夢想，事實上也成就了那些與他們一起抱團的當地民營企業的事業夢想和財富夢想，試想若是這些企業還是自己獨立干的話，恐怕沒有一個人會擁有今天這么大的事業、擁有這么多的財富，這是緊密型抱團給所有入圍企業帶來的最大的好處。
四、抱團中的難點和疑點
抱團中的難點和疑點其實就是利益協調難題，由于存在眼前利益與長遠利益的沖突、實際與預期的差異、再加上彼此的能力\知識結構差異等所造成的信息不對稱，客觀上會導致這種利益協調非常困難。具體來說，難點有以下幾點：
1、領頭羊和領頭企業的選擇：
這是所有的矛盾中最核心的矛盾，當大家規模差異不大時，最容易出現互不買賬的情況，再加上中國人一向有寧為雞頭不為牛后的小農經濟意識，這點要突破，其實并不容易，好在現在步步高已經在全國起到了很好的示范作用，想想若是抱團有著那么美好的未來，而若不抱團，則有可能被那些大企業廉價收購或者被擠垮破產，想想還是抱團是一條光明大道。
有了步步高的財富示范和成功運作的先例，可能現在的觀念突破會比以前容易多了，但是領頭企業是否具有領導的能力和魅力，是否在領著大家伙一起干了以后能夠干得更好，聯合以后能否領導大家發揮更大的協同效應，這是企業抱團時首先需要解決的問題。
作為聯盟的領頭羊一定要讓盟友們擁有一個共同的愿景、一個可行的階段性的行動方案和目標、要有良好的溝通機制，同時更要有讓盟友放心的誠心、信心和決心，要秉持公正、透明的公平原則，“將欲取之，必先與之”，把聯盟團隊的利益至于首位，而不是變相侵犯聯盟的利益彌補自己的利益，這樣盟主的地位方有可能建立起來。
2、對現有企業的價值評估和主要人員能力的評估認識
因為既然是合資，那就肯定存在股權的分配問題，也就是彼此對現有企業的現有盈利能力和未來潛力做一個合理的評估，對現有資源的價值包括門店和人員等做一個合理評估，還有，緊密合作以后，人員也必然會重新安排，那么如何對這些管理人員，特別是管理骨干做出合理的評價并做出合適的安排就會非常重要，甚至直接關系到合資的成敗與否。
對各聯盟企業的價值評估應該有一個統一的標準，不能因關系親疏遠近而異，在評估時應該統籌考慮現有銷售及盈利能力、資源稟賦的特點、在市場中的地位、未來的發展潛力，在這些基礎上雙方做出資產置換和股權安排，才會比較穩固和長遠。
3、企業文化的融合
如同許多并購都起源于文化的沖突而夭折一樣，中小企業的緊密型抱團同樣也是很容易失敗的，這里的文化就涉及到企業的愿景、企業的使命感和責任感、企業的行為方式行為主張（贊成什么反對什么）、企業對員工的期許和員工對企業的承諾等等，這些東西構成企業的基本人格，就像一個人能否成才很大程度上取決于他的人格要素一樣，企業的成敗其實也是由企業的人格——企業文化所決定的。
沃爾瑪的成功，我覺得很大程度上要歸功于創始人山姆沃爾頓在早期就在各個方面為其樹立了良好的企業人格，使得它在后來能夠達到“…行弗亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能”的境界是分不開的，所以聯盟的過程中對企業文化的討論和統一思想將是非常重要的。
企業文化首先體現在用人原則和激勵機制的安排設計上，大家千萬不要把企業文化理解成就chaoshi168.com是搞幾次大的活動、唱唱司歌升升司旗、出版幾本公司文化手冊、在各處張貼一些名言警句那么簡單，這些固然是企業文化，但是它只是顯性文化，企業文化中最核心的還是用人文化和激勵機制文化，是“唯親是舉還是唯才是舉”、“是業績文化還是奴才文化”、“是透明科學的績效考核還是毛估估混沌沌的績效獎懲”、“制度執行是上下平等還是刑不上大夫”，這些才會對企業的文化產生核心的影響力。
4、流程的優化、管理的改進
把它放在最后，并不是說它要最后操作，倒是有可能相反，它會在一個企業先行運作起來，因為這個方面的東西比較具體，容易統一思想、達成共識，也容易讓大家看到成果，增強合作的信心和愿望，只是這部分作用的真正發揮一定是建立在前三者的基礎上的。
流程的優化改進也應該采取漸進式的，千萬不要簡單地把國外的或者那些大超市行之有效的東西搬過來，以為那些東西在本企業也管用，制度流程永遠是不能通用的，必須要與本企業的司情相結合、與企業的發展階段相結合、與員工的現有認識水平和能力水平相結合，新流程的威力才會爆發出來，這一點從中國的四不像改革與蘇聯俄羅斯的全盤西化的改革效果的對照中就不難悟出來，“先進的未必是最好的，只有合適的才是最好的”，農村的土路上開拖拉機最合適最經濟，開小轎車一定是資源浪費了。
一個企業如果能夠很好地解決好這四個關鍵問題，這個合資企業就一定能夠長期地走在一起并走下去的，這樣企業的抱團也就不是什么困難的事情了。
進入11月份以來，伴隨著著由于美國的次貸危機而引發的金融危機的惡化，美歐的局勢每況愈下，而國內則有江浙、廣東等面向出口的部分中小企業的停工或成批破產，出口急劇下降，經濟增長速度明顯下降，國內的經濟形勢也是讓人感到陣陣寒意，由于 零售 業一般會滯后半年到一年，因此廣大 零售 企業也是憂心忡忡，雖然從國家剛剛公布的社會消費品 零售 總額的同比增長速度在考慮到物價環比降低1.6個百分點的背景下并未出現下滑，但對于明年 零售 的發展趨勢，基本的判斷都是 零售 業要做好過冬的充分準備，有可能這是近30年以來最冷的寒冬。
從最近杭州的銀泰、上海的新世界傳來的近年少有的百貨行業的滿送滿減低價折扣促銷來看，確實在 零售 行業中預先感知“冷空氣”的百貨業已經率先行動爭搶市場份額了。面對經濟下滑的形勢和消費者勒緊褲帶減少消費的狀況，企業如何既要在緊縮的消費者購買力中爭得消費者足夠的貨幣投票，同時又要能夠實現足夠的盈利，不至于因虧損失血過多而死亡，這確實是一道不好解的難題。
在面臨經濟下滑時，可能大的 零售 企業，如果其經營一直比較健康，原先就有較高的超額利潤的話，此時的他無非就是把那些超額利潤吐出來就行，沒有了肥膘還有厚厚的皮包著骨頭呢，但是對于那些原先只獲得平均利潤的中小企業來說，也許冬天的來臨就意味著是被凍死還是僥幸存活的抉擇了。
二、抱團對于中小企業的價值
當面臨經濟增長下滑、居民消費增長乏力的時候，中國 零售 業首先面臨的就是單店銷售額的下降，老門店和新門店都會加入到有效的消費份額的爭奪中，此時降價就成為不可避免的選擇，而商品的降價在其它成本不變或下降比率低于商品銷售價格降幅時，就意味著企業的利潤下降。
作為大型 零售 企業，只要它的發展速度不要太快，新增門店的虧損不要急劇增加，或者這種虧損的增加靠老門店還能夠扛得住的話，那么這些大型企業就會象北極熊一樣安然過冬的，倘若發展速度過快，新老門店之間的財務平衡無法實現的話，那么大型企業也是過不了冬的，所以財務杠桿這個東西既是好東西也是壞東西，往上飛的時候，它是載著你往上飛的熱氣球，當你往下走的時候，它就成了系在你身上的大石頭了。
而作為中小企業，一般來說，由于銀行的歧視性政策，財務杠桿效應有限，所以發展會比較穩健，但是，中小企業在這種局勢中的一個最大不利點是，由于他們以往獲取的往往只是平均利潤，身上的肥膘幾乎沒有，而且皮也不厚，御冬的能力其實是相對較差的。
零售 企業的御冬之術主要有三種方式：
一是向供應鏈要御冬的棉被，即千方百計獲得供應商的支持，請求（往往是逼迫）供應商在促銷上、賬期上、通道收入上給與支持，不過當所有的 零售 商都向供應商榨取時，往往能夠按下去的是大 零售 商這一塊，而中小 零售 商這一塊往往是會浮起來的，也就是說，當冬天來臨時，供應商不僅不會給中小 零售 商以恩惠，往往會釜底抽薪、落井下石，由此看來向供應商，特別是向那些有實力的供應商（他們的商品的銷售額往往會占到門店的70-80%）索求御冬的棉衣，無異于與虎謀皮，只有規模做大了才有可能。
二是向房東索要，也就是盡可能減少房租，租金成本往往是 零售 業成本中較重的一塊。當經濟不景氣的時候，也必然是房地產市場不景氣的時候，可以乘機把過去房東多漲的房租給降下來，但是這個往往受到合同的制約，作為實力不強的中小 零售 商其實在房租的談判上也并沒有多大的砝碼。
三是向自己要。向自己怎么要呢？本身就不肥，也沒有什么余糧，那么要防備未來冬天陷入既挨凍又挨餓的局面，只有今天把自己僅有的口糧盡可能省下一些以備過冬了，這種過冬法是最無奈的、最痛苦的，不過也是必須的。
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那么有沒有不用自己慢慢積累也能夠長大的方式呢？應該說有的，那就是結盟，也就是俗稱的“抱團”。
當 零售 企業抱團以后形成了規模優勢，那么它就可以獲得以下規模經濟效應：一是在采購談判上降低采購成本（進價降低、賬期延長、節日供應時的首先保障）、提高供應商的返利水平、促銷力度上的支持、新品上市環節的支持；二是在抵御象沃爾瑪、家樂福等大企業的進攻時，可以有更多的資源可以組織有效的反擊，確保市場份額；三是在物流配送上可以享有規模效應，一般平均可以降低3-5個點的配送成本，有時甚至更高，這是很大一塊成本節約；四是門店管理的組織化科學化程度可以提高；五是在信息系統的利用上可以享受明顯的規模經濟，因為僅就軟件一塊而言，一家店與二十家店的成本是等同的，而信息系統的升級則可以使得企業管理的科學化水平得以明顯提升；六是管理人員可以大大壓縮，10家企業整合成一家企業以后，也許所用的管理人員數量只需相當于原有人員總數的20%就已經足夠了，這將大大節省成本。
三、怎樣抱團才能發揮規模效應
中小 零售 企業的抱團依照其利益結合的緊密程度往往有三種：
第一種是松散型，一般的行業協會、聯合采購等等就是屬于這種類型，彼此的聯合只是一種臨時性的、偶然的，關系很松散。
第二種是半緊密型，每個企業都擁有自己的主體，大家的經營權還是獨立的，但是可能會拿出一部分資金來成立一個新的合資公司，這個合資公司就統一運作商流和物流配送中最容易體現規模經濟、矛盾沖突又相對比較小的那些業務，象目前山西以美特好為首聯合11家地市商業企業所成立的物流配送生鮮加工合資公司就屬于這類。
這種抱團已經較上面的松散型進了一層，已經可以看到比較明顯的規模效應了，它的優點是操作相對簡便，因為涉及的利益和矛盾并不是太多，而且還是做加法，大家容易達成共識，缺點是持續性差，對企業的整體影響力還不夠，要想抱團與那些大型企業競爭，這種模式很像是未整編的非正規軍，打些小仗可以，但是要打些大仗硬仗，就不堪一擊了，但是作為一種過渡型的，類似于婚姻中的試婚階段，應該還是很不錯的選擇。
第三種是緊密型，象步步高超市這樣，現在就已經是緊密型了，步步高在上市前的招股說明書中共羅列了40多家某某步步高商業（連鎖）有限公司，我想這些應該都是步步高當初整合的合資公司，正是這種緊密型的抱團，使得步步高超市上市后不僅僅成就了王填張海霞夫婦的事業夢想，事實上也成就了那些與他們一起抱團的當地民營企業的事業夢想和財富夢想，試想若是這些企業還是自己獨立干的話，恐怕沒有一個人會擁有今天這么大的事業、擁有這么多的財富，這是緊密型抱團給所有入圍企業帶來的最大的好處。
四、抱團中的難點和疑點
抱團中的難點和疑點其實就是利益協調難題，由于存在眼前利益與長遠利益的沖突、實際與預期的差異、再加上彼此的能力\知識結構差異等所造成的信息不對稱，客觀上會導致這種利益協調非常困難。具體來說，難點有以下幾點：
1、領頭羊和領頭企業的選擇：
這是所有的矛盾中最核心的矛盾，當大家規模差異不大時，最容易出現互不買賬的情況，再加上中國人一向有寧為雞頭不為牛后的小農經濟意識，這點要突破，其實并不容易，好在現在步步高已經在全國起到了很好的示范作用，想想若是抱團有著那么美好的未來，而若不抱團，則有可能被那些大企業廉價收購或者被擠垮破產，想想還是抱團是一條光明大道。
有了步步高的財富示范和成功運作的先例，可能現在的觀念突破會比以前容易多了，但是領頭企業是否具有領導的能力和魅力，是否在領著大家伙一起干了以后能夠干得更好，聯合以后能否領導大家發揮更大的協同效應，這是企業抱團時首先需要解決的問題。
作為聯盟的領頭羊一定要讓盟友們擁有一個共同的愿景、一個可行的階段性的行動方案和目標、要有良好的溝通機制，同時更要有讓盟友放心的誠心、信心和決心，要秉持公正、透明的公平原則，“將欲取之，必先與之”，把聯盟團隊的利益至于首位，而不是變相侵犯聯盟的利益彌補自己的利益，這樣盟主的地位方有可能建立起來。
2、對現有企業的價值評估和主要人員能力的評估認識
因為既然是合資，那就肯定存在股權的分配問題，也就是彼此對現有企業的現有盈利能力和未來潛力做一個合理的評估，對現有資源的價值包括門店和人員等做一個合理評估，還有，緊密合作以后，人員也必然會重新安排，那么如何對這些管理人員，特別是管理骨干做出合理的評價并做出合適的安排就會非常重要，甚至直接關系到合資的成敗與否。
對各聯盟企業的價值評估應該有一個統一的標準，不能因關系親疏遠近而異，在評估時應該統籌考慮現有銷售及盈利能力、資源稟賦的特點、在市場中的地位、未來的發展潛力，在這些基礎上雙方做出資產置換和股權安排，才會比較穩固和長遠。
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如同許多并購都起源于文化的沖突而夭折一樣，中小企業的緊密型抱團同樣也是很容易失敗的，這里的文化就涉及到企業的愿景、企業的使命感和責任感、企業的行為方式行為主張（贊成什么反對什么）、企業對員工的期許和員工對企業的承諾等等，這些東西構成企業的基本人格，就像一個人能否成才很大程度上取決于他的人格要素一樣，企業的成敗其實也是由企業的人格——企業文化所決定的。
沃爾瑪的成功，我覺得很大程度上要歸功于創始人山姆沃爾頓在早期就在各個方面為其樹立了良好的企業人格，使得它在后來能夠達到“…行弗亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能”的境界是分不開的，所以聯盟的過程中對企業文化的討論和統一思想將是非常重要的。
企業文化首先體現在用人原則和激勵機制的安排設計上，大家千萬不要把企業文化理解成就chaoshi168.com是搞幾次大的活動、唱唱司歌升升司旗、出版幾本公司文化手冊、在各處張貼一些名言警句那么簡單，這些固然是企業文化，但是它只是顯性文化，企業文化中最核心的還是用人文化和激勵機制文化，是“唯親是舉還是唯才是舉”、“是業績文化還是奴才文化”、“是透明科學的績效考核還是毛估估混沌沌的績效獎懲”、“制度執行是上下平等還是刑不上大夫”，這些才會對企業的文化產生核心的影響力。
4、流程的優化、管理的改進
把它放在最后，并不是說它要最后操作，倒是有可能相反，它會在一個企業先行運作起來，因為這個方面的東西比較具體，容易統一思想、達成共識，也容易讓大家看到成果，增強合作的信心和愿望，只是這部分作用的真正發揮一定是建立在前三者的基礎上的。
流程的優化改進也應該采取漸進式的，千萬不要簡單地把國外的或者那些大超市行之有效的東西搬過來，以為那些東西在本企業也管用，制度流程永遠是不能通用的，必須要與本企業的司情相結合、與企業的發展階段相結合、與員工的現有認識水平和能力水平相結合，新流程的威力才會爆發出來，這一點從中國的四不像改革與蘇聯俄羅斯的全盤西化的改革效果的對照中就不難悟出來，“先進的未必是最好的，只有合適的才是最好的”，農村的土路上開拖拉機最合適最經濟，開小轎車一定是資源浪費了。
一個企業如果能夠很好地解決好這四個關鍵問題，這個合資企業就一定能夠長期地走在一起并走下去的，這樣企業的抱團也就不是什么困難的事情了。
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本文來源： 怎樣抱團才能夠幫助中小零售企業過冬？
