從世界文明史的角度來看，中國是個奇特的國家，她是世界上唯一一個同一片土地、同一群人、同一種文化的國家，其他文明體系的國家都很難同時滿足這三個條件。
“誰能正確解讀中國改革開放的問題，誰就能獲得諾貝爾經濟學獎”不久前離世的貨幣主義大師米爾頓.弗雷德曼如是說。中國的市場經濟太奇特了!
中國問題之復雜，不但表現在政治、歷史、文化、經濟上，甚至在市場上也是如此，我在這里沒有打算解釋中國的經濟問題，僅僅就市場問題做一浮光掠影的淺析。
簡單說來，中國市場之特殊，特殊在三個方面：
第一是幅員遼闊，決定了很少有品牌能覆蓋整個中國市場;
第二是地區發展不平衡，決定了地區間的市場差異。
第三是市場層級較深，決定了不同品牌資源布局的側重。
第一點是顯而易見的，不作為我們研究的重點;第二點地區間的經濟發展不同，我們可以納入第三點來討論，例如我們可以把西部某個省會城市的經濟水平略等于東部的市地級城市來考慮。
所以今天我們今天集中在中國市場的層級面做一粗淺分析。
粗略地劃分，中國市場可以劃分成四級市場，北上廣深為一級市場;省會城市為二級市場;市地城市為三級市場;鄉鎮農村為四級市場。
這也是我們慣常的對中國市場的層級分類法。
正因為有了不同的市場層級，才有了精彩紛呈的中國市場，正是因為有這么多層級，國內品牌在面臨外資品牌的強勢文化進攻下，才有藏身之地，沒有縱深層級市場的“深山”，國產品牌便失卻了對抗外資品牌的掩體，暴露在外資品牌火炮視野下。
我們僅就最有代表性的一線市場和三線市場展開對比論述，用于提供給國內品牌做有益的戰略參考，(最有代表性的市場應該是一線和三線，二線處在一、三線的混淆地帶，四線消費形態以三線為參照)若要問一線市場與三線市場的差距在哪里?我們拋開城市大小、地理位置、交通等因素，我想最重要的應該是下面兩個因素了，那就是收入差距和觀念差距。其中觀念差距又在很大程度上受收入差距的影響。但這兩個獨立因素互為影響造成了一線與三線的不同。
第一：產品價值與附加價值
一線市場的消費更注重商品的附加價值，比如LV包的消費，這種消費方式在三線很難行得通，因為三線市場的消費者更注重的是產品價值，三線市場的消費者會弄不懂一個包包為啥值上萬塊，他們會迷惑這個包可能是材質比較昂貴(LV連真皮都不是)，或者是款式新潮，實際上到目前為止三線市場的消費者一直沒弄明白一個LV為什么會這么貴，在無從解釋的迫使下，她們會得出自己猜測的結論：買LV的是傻X!而她們自己會買那些性價比更高的包，款式更好看(相對他們來說)，是不是真皮，做工是否精良。
兩地的消費者的思考模式是完全不同的，三線消費者對商品價值的衡量多半是出于“成本核算”思考的。一線市場的消費者對商品的價值多半是“使用效果”思考的。即挎上這個包會給我帶來什么效果。一線市場的消費者對于三線市場的成本思考也同樣會抱之以“農民”的評價。
如果再往下剖析，我們就可以發現其差異的本質是由于收入差距造成的觀念差距，一線市場在高收入支撐下抱持的是“效用最大化”原則，亦即多花點錢不算啥，關鍵是要有效果，如果為了省點錢，讓效果大打折扣，那才是傻呢!三線市場的消費者在低收入前提下則更傾向于“勞動價值論”的觀點，會看重該商品本來“值多少錢”，“別買虧了”，別被忽悠了!
所以，當你向三線市場推廣你的商品時，你要順應三線市場的思考模式，體現你的“真材實料”，或者“多種功能”，超高性價比等等。當然最好你再配上“假一罰十”之類的保證。三線市場的消費者是比較容易接受的。
有時，觀念比收入更能起決定作用，你照樣可以在三線市場買貴、溢價，獲取高毛利，比如娃哈哈的營養快線，就比普通飲料貴許多，但營養快線的濃稠、15種營養素，讓那些善于“算計”的三線市場消費者覺得賣5塊都不貴。讓他們多出點錢并不難，關鍵是要順應他們“成本核算”的產品價值觀念。
而一線市場的消費者就沒有那么容易忽悠了，最起碼再采用三線市場的操作手法就難以達成。一線市場的消費者可謂“見多識廣”，再則一線市場的商品相對比較豐富，即便他們學識不夠，光在商品間的橫向比較就讓他們學到不少東西了，物質的極大豐富和購買力的不斷增強，使他們把焦點更多地從商品上轉移到其他方面?比如：凸顯身份、個性等等。所以你再圍繞產品喋喋不休地推銷的話，他們會第一時間逃離現場。
我一直在思考，為什么寶潔能夠大軍壓境三線市場，把中國日化軍團幾乎趕盡殺絕?因為日化產品多半是以“產品價值”為標的的，而對于以“產品價值”思考為主導的三線市場，消費者可以進行同一維度的“功能”比較，并且寶潔經常又揮出“飄柔只售九塊九”之類的殺手锏，國產品牌就沒有任何優勢可言了。所以寶潔一旦組織隊伍對“深山”進行“清剿”時，他們殺傷力巨強，寶潔不但可以提供更高性價比的商品，并且寶潔“牌子大”，中國日化品牌優勢盡失，而國產品牌在終端利用廉價勞動力所采取的貼身攔截策略，對于消費者來說，更多地是一種阻擾。
中國日化軍團借助山高皇帝遠的地域優勢，加上苦苦堅守終端陣地進行頑強抵抗，幻想獲取最后的勝利，但最終還是壯士斷腕，因為所謂的地域優勢根本不存在，根本就無險可守。失敗是毫無懸念的。
現在以耐克、阿迪達斯為首的外資體育品牌也開始大舉進犯二三線市場了，于是眾人驚呼狼又來了，國內體育品牌如同驚弓之鳥，忙著消化庫存，生怕晚了一步資金被套牢，這種舉動本身包含了失敗主義論調，大有收了錢撤場的勢頭，筆者認為，如果國內體育品牌都忙著消化庫存，恰恰中了帝國主義的圈套，服飾、鞋類是高附加值的產品，而二三線市場的消費觀念決定了他們不太認同高附加值，這種觀念對于耐克、阿迪達斯來說，是最大的阻擾!
想想看，一雙耐克、阿迪達斯動輒八百或一千，而相同品質的國貨才三四百塊。講究性價比的二三線消費者會買哪個多些?而耐克、阿迪達斯這些品牌的價值不象寶潔的品牌價值，是以功能性價值為基礎的，體育品牌的品牌價值更多的是心理感受價值，這決定了耐克、阿迪達斯不會象寶潔那樣，來個徹底殺價，九塊九大甩賣!他們要是這樣做，就等于砸自己的牌子，而耐克、阿迪達斯要想讓二三線消費者全面接受自己，還需要相當長的路要走。國產品牌大可不必那么驚慌，有條不紊地開店賣東西就是了，如果大家都驚慌地搞大甩賣，等于在宣告自己的品牌是弱勢的，把自己自貶成了低檔貨，拱手把高檔貨的品牌機會讓給了耐克、阿迪達斯。而在二三線市場賣“高檔貨”正是他們的機會。
國內體育品牌要做的重點不是清倉甩賣，而是圍繞二三線市場的消費觀念，構筑自己的品牌價值。
讓國內品牌支撐下去的不是地理的壁壘，而是消費觀念!
第二：多元化與標準化
幾年前深度接觸了一些臺灣的營銷人，一開始非常羨慕他們的營銷理念，他們的營銷理念很新，他們信奉“一對一”營銷理念，把每個消費者當作一個生動的個體，產品也都做得很時尚很個性化，但后來發現這套方法在大陸行不通，尤其在面對廣大的二三線市場時，大家根本不領他們別出心裁的情面，“愚眾”仍然喜歡娃哈哈、仍然喜歡腦白金這些“低級形態”的商品，許多創新的努力也變成白費。
我曾經迷惑，是他們的營銷手段太高級了?還是我們的老百姓素質太差?后來漸漸明白了，大陸雖大，但卻是一元化的文化，臺灣雖小，卻是多元文化(想想看臺灣文化再多元也不可能弄得四分五裂，臺灣島才多大啊)。臺灣的許多商品是以個性化的方式呈現的，消費者的自主意識較強。大陸的消費者多半是一元文化下的從眾消費。是基于與“集體文化”保持距離的安全思考，生怕周圍的人不認同自己，生怕買虧了，生怕尷尬。他們只所以購買更多地不在商品本身的考慮，而更加注重周圍人的看法。即所謂的“面子消費”，在大陸尤為明顯。
臺灣消費市場在現階段無疑高于大陸的，他們更像是一線市場，我們更像三線市場，那是幾年前的事，當今時代日新月異，幾年時間我們的一線市場已經進化得非常迅速了，一線市場的消費形態已經大踏步朝多元化邁進。人們除了要通過商品滿足身份的附加價值外，更加偏重個性化的需求，這就決定了在一線市場不單有LV，并且有愛馬仕、古奇等眾多高級品牌，除了有勞力士，也有帝陀、歐米茄。不但反映在奢侈品上，在快消品上也是如此，開放的終端讓人們有更多的選擇，大家的喜好也各不相同，有人就喜歡喝清咖，有人偏愛果汁，人們在滿足了自己的基本需要的同時，不斷通過各種商品來“區隔”自己，很多白領不愿意買iPhone的原因就在于不想與大家混同。從這個意義上來說，未來iPhone走向二三線市場才是最終的歸宿，
因為在三線市場需要的正是“標桿型”的產品，通過某些標桿型的產品，三線市場的消費者可以與群體保持較近的距離。
何謂“標桿型”產品?價值何在?這里要說明的是，三線市場的消費者實際上也對品牌附加值認可，但他們對品牌附加值的認可還停留在原始粗放階段，他們認同的品牌附加值是“檔次”而非“個性”，個性是更高級的需求，個性有時是可以脫離公眾認知的，寶馬奔馳是公眾認知的，而薩博這類偏門車跟寶馬奔馳基本同屬一個檔次，薩博首先滿足的是“個性化”需求，所以它并不一定要讓所有人認知，而寶馬奔馳首先要滿足的是“檔次”需求，所以必須讓所有人知道。寶馬奔馳是“標桿型”的產品，而薩博不是，雖然他檔次不低于寶馬奔馳。
而對于二三線的消費者來說，他的需求停留在寶馬奔馳檔次需求上，個性化的需求還沒有，否則他買了薩博，周圍的人都不認得，就成了錦衣夜行，豈不白買了嗎?
由于中國市場之大，層級之深，國際品牌難免有許多市場盲區，對于國內品牌來說，與其說要抓住市場漏洞，倒不如說是抓住當下時機，在這些“漏洞市場”建立“標桿型”的產品，事實上很多本土品脾已經這么干了，特別是服裝品牌，在一些三線市場，七匹狼、柒牌等本土品牌已經標桿化了，很多三線市場的消費者，知道七匹狼等品牌是 大品牌 ，并不知道阿瑪尼、迪奧是 大品牌 。不知有漢，無論魏晉?
本土品牌在二三線市場要占領的不是市場，而是消費者心智，這才是重中之重，等這些國際品牌再進入時間，本土品牌就成了標桿主流品牌，而國際品牌則成了少數派的另類品牌。
第三：品牌制勝與終端制勝，
品牌與終端那個重要，應該是個老話題了!品脾與終端就像進行博弈的兩個籌碼，擁有了其中任何一個都可以向對方討價還價，但到底哪個更厲害一些呢?
這個問題如同有人問是獅子厲害還是老虎厲害一樣，關鍵是在那里進行戰斗，在草原上獅子的贏面大，在山崗上似乎老虎的勝出的機會多。
如果你掌握了品牌的籌碼，那么你在一線市場可以大展拳腳，因為一線市場是個開放的渠道，超市、商場、便利店、直營店、專賣店、等等不勝枚舉，你的品牌有很多選擇，這些渠道是要運營效益的，如果你的品牌毛利率高又或者流轉率高，你當然受歡迎，作為新品牌或者弱勢品牌你就的支付高額的進場費、貨架費、管理費等等，當然你也可以說一線市場的渠道門檻更高，所以在一線市場渠道最重要，但凡你有這種感覺，那說明你是弱勢品牌，強勢品牌根本不太為渠道的問題發愁。所以根本問題還是你的品牌不行，如果行的話，渠道根本就不是問題。佛家講的“依報隨著正報轉”就是此理。根本問題在“正報”——你的品牌上。你要知道渠道是要運營效益的，沒有哪個渠道會拒絕一個賣得很好的品牌。
如果你在三線市場，可能掌握渠道更為關鍵，三線市場的渠道相對單一，增加你的曝光率你獲勝的機會就大大增強，當然如果你能控制渠道，讓渠道具有排他性就更好了，在這方面啤酒做得最為明顯，啤酒品牌之間的競爭更大是渠道的競爭，多數消費者還沒有到非喝那個品牌的忠誠度，更多時候是有什么喝什么!所以啤酒推廣者往往會在渠道上進行排他性的競爭，告訴某個飯店老板，如果我的啤酒進場我給你什么好處，條件是你不能賣別的牌子的啤酒，把某品牌趕出場去。渠道單一和低品牌忠誠度，決定了在三線市場渠道是制勝的關鍵。
在這方面娃哈哈是行家，娃哈哈可以做到在二三線市場某些區域只有娃哈哈的產品可賣，沒有別的品牌出現，這來源于娃哈哈跟渠道商的捆綁關系。消費者對于飲料這類低關注的商品不會太在意，有什么喝什么。所以你會看到娃哈哈根本不用搞什么品牌建設，娃哈哈提供的永遠是“超值的產品”，15種營養素等等。正是由于娃哈哈過強的渠道能力，讓娃哈哈喪失了品牌建設的能力，所以娃哈哈所謂的品牌是無法脫離渠道的溫床而獨立存活的，離開了娃哈哈掌控下的渠道，娃哈哈的產品就喪失了“野外求生”的技能。所謂的“農村包圍城市”純屬是“毛式情結”的臆想。除非娃哈哈也掌控了一線市場的渠道。
但娃哈哈還是很成功的，最起碼娃哈哈是非常現實的，它是基于中國國情層級市場的成功樣板。
國內多數品牌已經不能象娃哈哈那樣遇到最好的機遇，再去大面積收編被強行推向市場經濟而衣食無著的國營合作社。國內中小型企業要做的應該是圍繞渠道資源而展開的產品價值品牌。這更符合三線市場的地理特征和消費觀念。這聽來讓人有些絕望，但的確是夾縫中生存的最好辦法了。
時尚從來都是自上而下的，品牌也不例外，要想從品牌入手，你就得從一線市場布局，達芙妮在上海淮海路一條街開了五家店，誰能保證不虧呢?沒辦法，在這里虧掉的，可以從招商加盟里賺回來。做品牌是一種“先花錢，后賺錢”的策略。外資品牌以及資金雄厚的本土品牌才有實力有氣魄這么做。
而對于許多中小型企業來說，必須是“先賺錢”才行，所以圍繞三線市場的渠道配置自己的資源是一個比較實際的做法。
在一線市場，品牌相對重要，在三線市場，渠道則更為重要。
“誰能正確解讀中國改革開放的問題，誰就能獲得諾貝爾經濟學獎”不久前離世的貨幣主義大師米爾頓.弗雷德曼如是說。中國的市場經濟太奇特了!
中國問題之復雜，不但表現在政治、歷史、文化、經濟上，甚至在市場上也是如此，我在這里沒有打算解釋中國的經濟問題，僅僅就市場問題做一浮光掠影的淺析。
簡單說來，中國市場之特殊，特殊在三個方面：
第一是幅員遼闊，決定了很少有品牌能覆蓋整個中國市場;
第二是地區發展不平衡，決定了地區間的市場差異。
第三是市場層級較深，決定了不同品牌資源布局的側重。
第一點是顯而易見的，不作為我們研究的重點;第二點地區間的經濟發展不同，我們可以納入第三點來討論，例如我們可以把西部某個省會城市的經濟水平略等于東部的市地級城市來考慮。
所以今天我們今天集中在中國市場的層級面做一粗淺分析。
粗略地劃分，中國市場可以劃分成四級市場，北上廣深為一級市場;省會城市為二級市場;市地城市為三級市場;鄉鎮農村為四級市場。
這也是我們慣常的對中國市場的層級分類法。
正因為有了不同的市場層級，才有了精彩紛呈的中國市場，正是因為有這么多層級，國內品牌在面臨外資品牌的強勢文化進攻下，才有藏身之地，沒有縱深層級市場的“深山”，國產品牌便失卻了對抗外資品牌的掩體，暴露在外資品牌火炮視野下。
我們僅就最有代表性的一線市場和三線市場展開對比論述，用于提供給國內品牌做有益的戰略參考，(最有代表性的市場應該是一線和三線，二線處在一、三線的混淆地帶，四線消費形態以三線為參照)若要問一線市場與三線市場的差距在哪里?我們拋開城市大小、地理位置、交通等因素，我想最重要的應該是下面兩個因素了，那就是收入差距和觀念差距。其中觀念差距又在很大程度上受收入差距的影響。但這兩個獨立因素互為影響造成了一線與三線的不同。
第一：產品價值與附加價值
一線市場的消費更注重商品的附加價值，比如LV包的消費，這種消費方式在三線很難行得通，因為三線市場的消費者更注重的是產品價值，三線市場的消費者會弄不懂一個包包為啥值上萬塊，他們會迷惑這個包可能是材質比較昂貴(LV連真皮都不是)，或者是款式新潮，實際上到目前為止三線市場的消費者一直沒弄明白一個LV為什么會這么貴，在無從解釋的迫使下，她們會得出自己猜測的結論：買LV的是傻X!而她們自己會買那些性價比更高的包，款式更好看(相對他們來說)，是不是真皮，做工是否精良。
兩地的消費者的思考模式是完全不同的，三線消費者對商品價值的衡量多半是出于“成本核算”思考的。一線市場的消費者對商品的價值多半是“使用效果”思考的。即挎上這個包會給我帶來什么效果。一線市場的消費者對于三線市場的成本思考也同樣會抱之以“農民”的評價。
如果再往下剖析，我們就可以發現其差異的本質是由于收入差距造成的觀念差距，一線市場在高收入支撐下抱持的是“效用最大化”原則，亦即多花點錢不算啥，關鍵是要有效果，如果為了省點錢，讓效果大打折扣，那才是傻呢!三線市場的消費者在低收入前提下則更傾向于“勞動價值論”的觀點，會看重該商品本來“值多少錢”，“別買虧了”，別被忽悠了!
所以，當你向三線市場推廣你的商品時，你要順應三線市場的思考模式，體現你的“真材實料”，或者“多種功能”，超高性價比等等。當然最好你再配上“假一罰十”之類的保證。三線市場的消費者是比較容易接受的。
有時，觀念比收入更能起決定作用，你照樣可以在三線市場買貴、溢價，獲取高毛利，比如娃哈哈的營養快線，就比普通飲料貴許多，但營養快線的濃稠、15種營養素，讓那些善于“算計”的三線市場消費者覺得賣5塊都不貴。讓他們多出點錢并不難，關鍵是要順應他們“成本核算”的產品價值觀念。
而一線市場的消費者就沒有那么容易忽悠了，最起碼再采用三線市場的操作手法就難以達成。一線市場的消費者可謂“見多識廣”，再則一線市場的商品相對比較豐富，即便他們學識不夠，光在商品間的橫向比較就讓他們學到不少東西了，物質的極大豐富和購買力的不斷增強，使他們把焦點更多地從商品上轉移到其他方面?比如：凸顯身份、個性等等。所以你再圍繞產品喋喋不休地推銷的話，他們會第一時間逃離現場。
我一直在思考，為什么寶潔能夠大軍壓境三線市場，把中國日化軍團幾乎趕盡殺絕?因為日化產品多半是以“產品價值”為標的的，而對于以“產品價值”思考為主導的三線市場，消費者可以進行同一維度的“功能”比較，并且寶潔經常又揮出“飄柔只售九塊九”之類的殺手锏，國產品牌就沒有任何優勢可言了。所以寶潔一旦組織隊伍對“深山”進行“清剿”時，他們殺傷力巨強，寶潔不但可以提供更高性價比的商品，并且寶潔“牌子大”，中國日化品牌優勢盡失，而國產品牌在終端利用廉價勞動力所采取的貼身攔截策略，對于消費者來說，更多地是一種阻擾。
中國日化軍團借助山高皇帝遠的地域優勢，加上苦苦堅守終端陣地進行頑強抵抗，幻想獲取最后的勝利，但最終還是壯士斷腕，因為所謂的地域優勢根本不存在，根本就無險可守。失敗是毫無懸念的。
現在以耐克、阿迪達斯為首的外資體育品牌也開始大舉進犯二三線市場了，于是眾人驚呼狼又來了，國內體育品牌如同驚弓之鳥，忙著消化庫存，生怕晚了一步資金被套牢，這種舉動本身包含了失敗主義論調，大有收了錢撤場的勢頭，筆者認為，如果國內體育品牌都忙著消化庫存，恰恰中了帝國主義的圈套，服飾、鞋類是高附加值的產品，而二三線市場的消費觀念決定了他們不太認同高附加值，這種觀念對于耐克、阿迪達斯來說，是最大的阻擾!
想想看，一雙耐克、阿迪達斯動輒八百或一千，而相同品質的國貨才三四百塊。講究性價比的二三線消費者會買哪個多些?而耐克、阿迪達斯這些品牌的價值不象寶潔的品牌價值，是以功能性價值為基礎的，體育品牌的品牌價值更多的是心理感受價值，這決定了耐克、阿迪達斯不會象寶潔那樣，來個徹底殺價，九塊九大甩賣!他們要是這樣做，就等于砸自己的牌子，而耐克、阿迪達斯要想讓二三線消費者全面接受自己，還需要相當長的路要走。國產品牌大可不必那么驚慌，有條不紊地開店賣東西就是了，如果大家都驚慌地搞大甩賣，等于在宣告自己的品牌是弱勢的，把自己自貶成了低檔貨，拱手把高檔貨的品牌機會讓給了耐克、阿迪達斯。而在二三線市場賣“高檔貨”正是他們的機會。
國內體育品牌要做的重點不是清倉甩賣，而是圍繞二三線市場的消費觀念，構筑自己的品牌價值。
讓國內品牌支撐下去的不是地理的壁壘，而是消費觀念!
第二：多元化與標準化
幾年前深度接觸了一些臺灣的營銷人，一開始非常羨慕他們的營銷理念，他們的營銷理念很新，他們信奉“一對一”營銷理念，把每個消費者當作一個生動的個體，產品也都做得很時尚很個性化，但后來發現這套方法在大陸行不通，尤其在面對廣大的二三線市場時，大家根本不領他們別出心裁的情面，“愚眾”仍然喜歡娃哈哈、仍然喜歡腦白金這些“低級形態”的商品，許多創新的努力也變成白費。
我曾經迷惑，是他們的營銷手段太高級了?還是我們的老百姓素質太差?后來漸漸明白了，大陸雖大，但卻是一元化的文化，臺灣雖小，卻是多元文化(想想看臺灣文化再多元也不可能弄得四分五裂，臺灣島才多大啊)。臺灣的許多商品是以個性化的方式呈現的，消費者的自主意識較強。大陸的消費者多半是一元文化下的從眾消費。是基于與“集體文化”保持距離的安全思考，生怕周圍的人不認同自己，生怕買虧了，生怕尷尬。他們只所以購買更多地不在商品本身的考慮，而更加注重周圍人的看法。即所謂的“面子消費”，在大陸尤為明顯。
臺灣消費市場在現階段無疑高于大陸的，他們更像是一線市場，我們更像三線市場，那是幾年前的事，當今時代日新月異，幾年時間我們的一線市場已經進化得非常迅速了，一線市場的消費形態已經大踏步朝多元化邁進。人們除了要通過商品滿足身份的附加價值外，更加偏重個性化的需求，這就決定了在一線市場不單有LV，并且有愛馬仕、古奇等眾多高級品牌，除了有勞力士，也有帝陀、歐米茄。不但反映在奢侈品上，在快消品上也是如此，開放的終端讓人們有更多的選擇，大家的喜好也各不相同，有人就喜歡喝清咖，有人偏愛果汁，人們在滿足了自己的基本需要的同時，不斷通過各種商品來“區隔”自己，很多白領不愿意買iPhone的原因就在于不想與大家混同。從這個意義上來說，未來iPhone走向二三線市場才是最終的歸宿，
因為在三線市場需要的正是“標桿型”的產品，通過某些標桿型的產品，三線市場的消費者可以與群體保持較近的距離。
何謂“標桿型”產品?價值何在?這里要說明的是，三線市場的消費者實際上也對品牌附加值認可，但他們對品牌附加值的認可還停留在原始粗放階段，他們認同的品牌附加值是“檔次”而非“個性”，個性是更高級的需求，個性有時是可以脫離公眾認知的，寶馬奔馳是公眾認知的，而薩博這類偏門車跟寶馬奔馳基本同屬一個檔次，薩博首先滿足的是“個性化”需求，所以它并不一定要讓所有人認知，而寶馬奔馳首先要滿足的是“檔次”需求，所以必須讓所有人知道。寶馬奔馳是“標桿型”的產品，而薩博不是，雖然他檔次不低于寶馬奔馳。
而對于二三線的消費者來說，他的需求停留在寶馬奔馳檔次需求上，個性化的需求還沒有，否則他買了薩博，周圍的人都不認得，就成了錦衣夜行，豈不白買了嗎?
由于中國市場之大，層級之深，國際品牌難免有許多市場盲區，對于國內品牌來說，與其說要抓住市場漏洞，倒不如說是抓住當下時機，在這些“漏洞市場”建立“標桿型”的產品，事實上很多本土品脾已經這么干了，特別是服裝品牌，在一些三線市場，七匹狼、柒牌等本土品牌已經標桿化了，很多三線市場的消費者，知道七匹狼等品牌是 大品牌 ，并不知道阿瑪尼、迪奧是 大品牌 。不知有漢，無論魏晉?
本土品牌在二三線市場要占領的不是市場，而是消費者心智，這才是重中之重，等這些國際品牌再進入時間，本土品牌就成了標桿主流品牌，而國際品牌則成了少數派的另類品牌。
第三：品牌制勝與終端制勝，
品牌與終端那個重要，應該是個老話題了!品脾與終端就像進行博弈的兩個籌碼，擁有了其中任何一個都可以向對方討價還價，但到底哪個更厲害一些呢?
這個問題如同有人問是獅子厲害還是老虎厲害一樣，關鍵是在那里進行戰斗，在草原上獅子的贏面大，在山崗上似乎老虎的勝出的機會多。
如果你掌握了品牌的籌碼，那么你在一線市場可以大展拳腳，因為一線市場是個開放的渠道，超市、商場、便利店、直營店、專賣店、等等不勝枚舉，你的品牌有很多選擇，這些渠道是要運營效益的，如果你的品牌毛利率高又或者流轉率高，你當然受歡迎，作為新品牌或者弱勢品牌你就的支付高額的進場費、貨架費、管理費等等，當然你也可以說一線市場的渠道門檻更高，所以在一線市場渠道最重要，但凡你有這種感覺，那說明你是弱勢品牌，強勢品牌根本不太為渠道的問題發愁。所以根本問題還是你的品牌不行，如果行的話，渠道根本就不是問題。佛家講的“依報隨著正報轉”就是此理。根本問題在“正報”——你的品牌上。你要知道渠道是要運營效益的，沒有哪個渠道會拒絕一個賣得很好的品牌。
如果你在三線市場，可能掌握渠道更為關鍵，三線市場的渠道相對單一，增加你的曝光率你獲勝的機會就大大增強，當然如果你能控制渠道，讓渠道具有排他性就更好了，在這方面啤酒做得最為明顯，啤酒品牌之間的競爭更大是渠道的競爭，多數消費者還沒有到非喝那個品牌的忠誠度，更多時候是有什么喝什么!所以啤酒推廣者往往會在渠道上進行排他性的競爭，告訴某個飯店老板，如果我的啤酒進場我給你什么好處，條件是你不能賣別的牌子的啤酒，把某品牌趕出場去。渠道單一和低品牌忠誠度，決定了在三線市場渠道是制勝的關鍵。
在這方面娃哈哈是行家，娃哈哈可以做到在二三線市場某些區域只有娃哈哈的產品可賣，沒有別的品牌出現，這來源于娃哈哈跟渠道商的捆綁關系。消費者對于飲料這類低關注的商品不會太在意，有什么喝什么。所以你會看到娃哈哈根本不用搞什么品牌建設，娃哈哈提供的永遠是“超值的產品”，15種營養素等等。正是由于娃哈哈過強的渠道能力，讓娃哈哈喪失了品牌建設的能力，所以娃哈哈所謂的品牌是無法脫離渠道的溫床而獨立存活的，離開了娃哈哈掌控下的渠道，娃哈哈的產品就喪失了“野外求生”的技能。所謂的“農村包圍城市”純屬是“毛式情結”的臆想。除非娃哈哈也掌控了一線市場的渠道。
但娃哈哈還是很成功的，最起碼娃哈哈是非常現實的，它是基于中國國情層級市場的成功樣板。
國內多數品牌已經不能象娃哈哈那樣遇到最好的機遇，再去大面積收編被強行推向市場經濟而衣食無著的國營合作社。國內中小型企業要做的應該是圍繞渠道資源而展開的產品價值品牌。這更符合三線市場的地理特征和消費觀念。這聽來讓人有些絕望，但的確是夾縫中生存的最好辦法了。
時尚從來都是自上而下的，品牌也不例外，要想從品牌入手，你就得從一線市場布局，達芙妮在上海淮海路一條街開了五家店，誰能保證不虧呢?沒辦法，在這里虧掉的，可以從招商加盟里賺回來。做品牌是一種“先花錢，后賺錢”的策略。外資品牌以及資金雄厚的本土品牌才有實力有氣魄這么做。
而對于許多中小型企業來說，必須是“先賺錢”才行，所以圍繞三線市場的渠道配置自己的資源是一個比較實際的做法。
在一線市場，品牌相對重要，在三線市場，渠道則更為重要。
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本文來源： 如何對抗大品牌
