單純的利潤考核：哪管身邊洪水滔天
管理人員每年會遇到一個頭痛的問題：對公司員工的績效管理難辦。要知道，績效管理不僅僅是對組織及其員工一年工作業(yè)績的認可或褒貶，還包括獎金發(fā)放，甚至部門經(jīng)理升遷等問題——這可就嚴重了！而對物流組織和員工的績效管理，則是難上加難。
物流部門在我國作為一批新興的企業(yè)職能部門，其經(jīng)營方法還處于探索階段，而績效管理體系就更不完善。
傳統(tǒng)的“指標型”績效評價太過于重視凈利潤率，而忽視對物流企業(yè)正常運營和長遠獲利能力有重大影響的其他因素，例如， 顧客 、職員、運營風險、作業(yè)工序與控制等因素。
以庫存計劃人員為例子，給他們設訂的“指標型”目標一般是使公司的庫存水準保持在一定水平?！奥斆鳌钡膸齑嬗媱澣藛T，出于對“指標型”目標的實現(xiàn)，可能會更傾向下面一些方法：
不惜高昂的成本，采用較快的運輸方式，以降低各地配送中心的周期庫存水準；采用小批量的計劃滾動，或干脆將部分原材料的庫存轉(zhuǎn)移到供應商的倉庫，降低中心倉庫的平均庫存水準。甚至有的零售商在修建“遠遠超標”的配送中心倉庫后，強迫供應商租用自己的倉庫，這等于是一種變相的VMI。
關于VMI
就是“供應商管理庫存”。真正的VMI應該是供應商與零售商的平等協(xié)作，其主要內(nèi)容是：在零售商無法管理所有品類的庫存情況下，它就將自身相關部分的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)開放給某品類業(yè)績領先的供應商，由后者來“遠程”監(jiān)控和管理零售商的庫存水平，并主動進行補貨。這有利于零售商達到“零庫存”，并有利于供應商降低缺貨率。VMI并不代表零售商把庫存成本全甩給供應商，而自己在傳統(tǒng)運營的模式上坐享其成。
述“聰明”的手段的確能讓配送中心交出一份漂亮的工作業(yè)績，但企業(yè)整體的業(yè)績怎么樣了呢？運輸費用增加了，供應商把成本都打到供貨價里了，采購的成本增加了——套用麥肯錫常用的一句診斷語：股東價值被損害了。
運輸人員也有這種“聰明”的伎倆。比如在對比運輸商的運輸質(zhì)量和費用時，更注重后者——一定要是“最低的價格”。但是，平均運送速度降低，造成運送時間延長，內(nèi)部訂單的服務水準降低，運輸?shù)钠茡p率增加等等。而這種“最低的價格”的結果，反過來又迫使庫存人員增加庫存的設置——股東價值還是被損害了。
顯而易見，單純的采用財務指標進行物流企業(yè)的業(yè)績評價，往往會造成業(yè)績評價的片面性，表面的供應鏈“物暢其流”其實嚴重損害了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，造成企業(yè)長、短期運營目標的失衡。
不能只考察一個環(huán)節(jié)
拋棄原來的粗暴而簡單的指標，我們必須用績效管理監(jiān)控供應鏈的“物暢其流”?？冃Ч芾硭罁?jù)的理念就是：強調(diào)對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)——這就不再是基于目標的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實的管理（Management-by-Fact，MBF）。
現(xiàn)在廣泛應用的績效管理框架主要是關鍵業(yè)績指標法（KPI）和平衡計分法（BSC）。前者是要確立一個部門中的一系列關鍵指標來考核績效，后者則把股東滿意、員工學習和成長等績效考核目標和財務目標結合起來了。很多企業(yè)，包括零售企業(yè)，都在嘗試用這兩個方法來確立績效水平。
有人會說：學那些洋玩意干嘛？是的，針對物流組織的花招和損耗，我們也許可以通過增加日常溝通和批評來彌補。但必須認識到，事先制訂的游戲規(guī)則可以起著更為重要的作用。
但是，單單強力來推行KPI、BSC，這值得信任嗎？
單個的KPI和BSC也玩不轉(zhuǎn)
如果一家連鎖超市擁有多個分銷（配送）中心，服務于各自的區(qū)域，那么按照現(xiàn)在的做法，一般分銷（配送）中心以供給率作為主要度量指標（KPI）之一。
供給率定義為：分銷（配送）中心在數(shù)量和品種上滿足門店需求的程度，在門店訂單發(fā)出的同一天由分銷（配送）中心履行。
為了夸大供給率指標，分銷中心可以隨意控制產(chǎn)品的供給條件。當分銷中心未能及時分揀好貨物，那么它就向門店顯示為：供應不足，并要求超級市場再推遲訂貨。這樣，由于訂單很少未履行，供給指標常常看起來令人滿意。但實際上這種方法扭曲了真實的績效。
盡管分銷中心的做法確實也有一些優(yōu)點——由于被提示了供應條件，超級市場當然能通過再組織它們的貨架空間來對此做出反應，避免對某些分銷中心缺乏的貨物下訂單而產(chǎn)生不必要的溝通成本，但是與此同時，真實的供應績效考核情況就喪失了。
此外，KPI方法還有很多其他的問題。
比如，由于考核指標復雜，因此對業(yè)績的計算數(shù)量常常有錯誤，或者在某段時期內(nèi)產(chǎn)生不一致，編輯和分析這些指標的信息也需要花費大量的時間，由此產(chǎn)生差異性。
此外，雖然被選定的指標被稱為關鍵績效指標（KPI），但是很多企業(yè)都不存在反饋和確認，來保證組織真正度量了最相關的業(yè)務驅(qū)動因素——比如一個開了6個月的門店仍然沒有把“毛利指標”當作關鍵項目來考核。
當然最危險的是，KPI在操作中還是存在缺口，使有經(jīng)驗的管理人員知道怎樣“賭一把”或者修補指標，以令它們被外人看起來“妙不可言”。
而對于平衡計分卡BSC，雖然從理論上講具有強制性，但由于該工具所需要的數(shù)據(jù)量驚人，絕大多數(shù)平衡積分卡只能作為企業(yè)一段時間以后的靜態(tài)管理工具，而很少能持續(xù)驅(qū)動行為或績效的改進——所謂的過程管理還是被操縱在個別人手里。
綜合的物流績效管理
怎樣將KPI和BSC結合？我們建議的方法就是揚長避短——用綜合的績效工具管理供應鏈。即：
在大方向上依照平衡計分法的框架，對物流企業(yè)的績效管理也從四個方面進行：財務績效評價、客戶層面績效評價、內(nèi)部業(yè)務績效評價、創(chuàng)新與學習能力績效評價。
但供應鏈績效管理應該是一個周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應、連續(xù)確認處于風險中的數(shù)據(jù)、流程和行動。所以具體測量上，用KPI指標來補充考核。
我們以一個快速消費品企業(yè)的物流部門為實際例子來說明。
物流組織績效評定四步
第一步：需要先定物流組織的目標任務
在前一年度的第四季度，管理團隊確定物流業(yè)務管理部門（和相應的副總裁）在下一年的主要業(yè)務目標——例如下游客戶（門店）對配送滿意度上升。
大目標確定之后，然后再從財務指標、服務指標、流程、創(chuàng)新和學習能力四個方面，分別闡述怎樣才可以完成約定目標。這個時候，需要公司領導者把物流部門各種經(jīng)理叫到一起，封閉開會，俗稱“統(tǒng)一思想”。但“統(tǒng)一”的同時，還要大家一起確定將大目標細化。
例如對于一個配送中心，其財務指標為一定的成本約束，服務指標一般以訂單完成率來衡量，流程一般圍繞著項目制定，而創(chuàng)新和學習能力可以定為經(jīng)理和員工的培訓和事業(yè)發(fā)展計劃。
第二步：通過價值樹找到物流部門關鍵的價值驅(qū)動因素，并了解主要負責職能
一般來說，快速消費品企業(yè)的物流部門一般設三個主要職能部門：庫存方面的部門，運輸（配送）方面的部門和采購相關部門。
庫存方面的部門負責成品庫存控制與調(diào)動以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計劃。
運輸（配送）方面的部門負責公司所有的成品、原材料的實物運輸和倉儲及進出口業(yè)務。
采購相關部門負責供應商的選擇、商務談判及原材料價格的確定以及采購訂單的執(zhí)行。
然后，再層層將細化的目標分解下去，到基層，但比重有所不同。比如，物流經(jīng)理的績效評估將來源與兩個主要方面：50％來自公司的整體效益，50％來自員工的個人業(yè)績表現(xiàn)（或其部門的業(yè)績表現(xiàn)）。
第三步：進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個指標（KPI）
在進行具體的敏感性分析的時候，指標數(shù)控制在5-10個之間，每個KPI權重一般不低于5%，不高于30%。個人指標中最好要有2個指標來源與該員工（或部門）的業(yè)務所影響的其他員工（或部門）的業(yè)績衡量指標。
這樣的做法，一方面防止過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復，而且某個項目過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則獎金薪酬均會受很大影響
但另一方面，KPI定的太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象。權重一般取5的整數(shù)，可簡化計算的難度。
用這種方式，物流部門先后確定庫存水準控制、原材料成本控制、運輸或配送費用的控制、服務水準的保持、銷售業(yè)績的增長和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標及比重（下表中提供一個例子）。有些領域的考核用一個指標是不夠的，如示例表中，對服務水準的考核就選用了訂單完成率和斷貨率兩個指標。另外，對物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個主要部門的業(yè)績實現(xiàn)。如示例表中，物流管理部門10％的業(yè)績表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績實現(xiàn)（如銷售額的增長、銷售費用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場份額的增加等）。同樣，物流管理部門業(yè)績表現(xiàn)的5％，還來自于生產(chǎn)部門降低制造費用的努力。矩陣評估的機制在此將會使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門）在市場工作中為相同的目標而努力。
第四步：圍繞每個KPI制訂管理評估辦法，通過持續(xù)修正減少短期行為的影響
要充分認識到“上有政策下有對策”的可能，因此對于一線問題應有積累、總結和持續(xù)修改。關鍵就在于能否使員工和經(jīng)理們的短期工作和長期目標配合起來：
在制訂庫存計劃的指標時，如僅僅考慮自身的庫存水準控制責任，則可能會通過采用快速的運輸方式或非經(jīng)濟的批量運輸，從而造成運輸或配送部門費用的上漲。甚至有時為了提高反應速度而采取的增加庫存點的手段，也可能造成運輸或配送費用的上漲。
所以衡量庫存水準不應該僅僅用一個時間點（如年末）的數(shù)據(jù)。因為任何時間點上的庫存水準都不會對公司的營運資金帶來直接的影響，而較長時期（如一年）內(nèi)的庫存水準的一貫表現(xiàn)才會對公司的營運資金帶來影響。
同時，如果不用一個點，而采用幾個時間點（如12個月末的庫存天數(shù)）的簡單平均數(shù)作為衡量指標，則有可能發(fā)生這樣的情況：個別月份的庫存水準奇高，而通過拼命壓低其它月份的庫存水準，使得一年下來的平均值能夠達到指標。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結，才是細碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關鍵。
管理人員每年會遇到一個頭痛的問題：對公司員工的績效管理難辦。要知道，績效管理不僅僅是對組織及其員工一年工作業(yè)績的認可或褒貶，還包括獎金發(fā)放，甚至部門經(jīng)理升遷等問題——這可就嚴重了！而對物流組織和員工的績效管理，則是難上加難。
物流部門在我國作為一批新興的企業(yè)職能部門，其經(jīng)營方法還處于探索階段，而績效管理體系就更不完善。
傳統(tǒng)的“指標型”績效評價太過于重視凈利潤率，而忽視對物流企業(yè)正常運營和長遠獲利能力有重大影響的其他因素，例如， 顧客 、職員、運營風險、作業(yè)工序與控制等因素。
以庫存計劃人員為例子，給他們設訂的“指標型”目標一般是使公司的庫存水準保持在一定水平?！奥斆鳌钡膸齑嬗媱澣藛T，出于對“指標型”目標的實現(xiàn)，可能會更傾向下面一些方法：
不惜高昂的成本，采用較快的運輸方式，以降低各地配送中心的周期庫存水準；采用小批量的計劃滾動，或干脆將部分原材料的庫存轉(zhuǎn)移到供應商的倉庫，降低中心倉庫的平均庫存水準。甚至有的零售商在修建“遠遠超標”的配送中心倉庫后，強迫供應商租用自己的倉庫，這等于是一種變相的VMI。
關于VMI
就是“供應商管理庫存”。真正的VMI應該是供應商與零售商的平等協(xié)作，其主要內(nèi)容是：在零售商無法管理所有品類的庫存情況下，它就將自身相關部分的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)開放給某品類業(yè)績領先的供應商，由后者來“遠程”監(jiān)控和管理零售商的庫存水平，并主動進行補貨。這有利于零售商達到“零庫存”，并有利于供應商降低缺貨率。VMI并不代表零售商把庫存成本全甩給供應商，而自己在傳統(tǒng)運營的模式上坐享其成。
述“聰明”的手段的確能讓配送中心交出一份漂亮的工作業(yè)績，但企業(yè)整體的業(yè)績怎么樣了呢？運輸費用增加了，供應商把成本都打到供貨價里了，采購的成本增加了——套用麥肯錫常用的一句診斷語：股東價值被損害了。
運輸人員也有這種“聰明”的伎倆。比如在對比運輸商的運輸質(zhì)量和費用時，更注重后者——一定要是“最低的價格”。但是，平均運送速度降低，造成運送時間延長，內(nèi)部訂單的服務水準降低，運輸?shù)钠茡p率增加等等。而這種“最低的價格”的結果，反過來又迫使庫存人員增加庫存的設置——股東價值還是被損害了。
顯而易見，單純的采用財務指標進行物流企業(yè)的業(yè)績評價，往往會造成業(yè)績評價的片面性，表面的供應鏈“物暢其流”其實嚴重損害了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，造成企業(yè)長、短期運營目標的失衡。
不能只考察一個環(huán)節(jié)
拋棄原來的粗暴而簡單的指標，我們必須用績效管理監(jiān)控供應鏈的“物暢其流”?？冃Ч芾硭罁?jù)的理念就是：強調(diào)對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)——這就不再是基于目標的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實的管理（Management-by-Fact，MBF）。
現(xiàn)在廣泛應用的績效管理框架主要是關鍵業(yè)績指標法（KPI）和平衡計分法（BSC）。前者是要確立一個部門中的一系列關鍵指標來考核績效，后者則把股東滿意、員工學習和成長等績效考核目標和財務目標結合起來了。很多企業(yè)，包括零售企業(yè)，都在嘗試用這兩個方法來確立績效水平。
有人會說：學那些洋玩意干嘛？是的，針對物流組織的花招和損耗，我們也許可以通過增加日常溝通和批評來彌補。但必須認識到，事先制訂的游戲規(guī)則可以起著更為重要的作用。
但是，單單強力來推行KPI、BSC，這值得信任嗎？
單個的KPI和BSC也玩不轉(zhuǎn)
如果一家連鎖超市擁有多個分銷（配送）中心，服務于各自的區(qū)域，那么按照現(xiàn)在的做法，一般分銷（配送）中心以供給率作為主要度量指標（KPI）之一。
供給率定義為：分銷（配送）中心在數(shù)量和品種上滿足門店需求的程度，在門店訂單發(fā)出的同一天由分銷（配送）中心履行。
為了夸大供給率指標，分銷中心可以隨意控制產(chǎn)品的供給條件。當分銷中心未能及時分揀好貨物，那么它就向門店顯示為：供應不足，并要求超級市場再推遲訂貨。這樣，由于訂單很少未履行，供給指標常常看起來令人滿意。但實際上這種方法扭曲了真實的績效。
盡管分銷中心的做法確實也有一些優(yōu)點——由于被提示了供應條件，超級市場當然能通過再組織它們的貨架空間來對此做出反應，避免對某些分銷中心缺乏的貨物下訂單而產(chǎn)生不必要的溝通成本，但是與此同時，真實的供應績效考核情況就喪失了。
此外，KPI方法還有很多其他的問題。
比如，由于考核指標復雜，因此對業(yè)績的計算數(shù)量常常有錯誤，或者在某段時期內(nèi)產(chǎn)生不一致，編輯和分析這些指標的信息也需要花費大量的時間，由此產(chǎn)生差異性。
此外，雖然被選定的指標被稱為關鍵績效指標（KPI），但是很多企業(yè)都不存在反饋和確認，來保證組織真正度量了最相關的業(yè)務驅(qū)動因素——比如一個開了6個月的門店仍然沒有把“毛利指標”當作關鍵項目來考核。
當然最危險的是，KPI在操作中還是存在缺口，使有經(jīng)驗的管理人員知道怎樣“賭一把”或者修補指標，以令它們被外人看起來“妙不可言”。
而對于平衡計分卡BSC，雖然從理論上講具有強制性，但由于該工具所需要的數(shù)據(jù)量驚人，絕大多數(shù)平衡積分卡只能作為企業(yè)一段時間以后的靜態(tài)管理工具，而很少能持續(xù)驅(qū)動行為或績效的改進——所謂的過程管理還是被操縱在個別人手里。
綜合的物流績效管理
怎樣將KPI和BSC結合？我們建議的方法就是揚長避短——用綜合的績效工具管理供應鏈。即：
在大方向上依照平衡計分法的框架，對物流企業(yè)的績效管理也從四個方面進行：財務績效評價、客戶層面績效評價、內(nèi)部業(yè)務績效評價、創(chuàng)新與學習能力績效評價。
但供應鏈績效管理應該是一個周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應、連續(xù)確認處于風險中的數(shù)據(jù)、流程和行動。所以具體測量上，用KPI指標來補充考核。
我們以一個快速消費品企業(yè)的物流部門為實際例子來說明。
物流組織績效評定四步
第一步：需要先定物流組織的目標任務
在前一年度的第四季度，管理團隊確定物流業(yè)務管理部門（和相應的副總裁）在下一年的主要業(yè)務目標——例如下游客戶（門店）對配送滿意度上升。
大目標確定之后，然后再從財務指標、服務指標、流程、創(chuàng)新和學習能力四個方面，分別闡述怎樣才可以完成約定目標。這個時候，需要公司領導者把物流部門各種經(jīng)理叫到一起，封閉開會，俗稱“統(tǒng)一思想”。但“統(tǒng)一”的同時，還要大家一起確定將大目標細化。
例如對于一個配送中心，其財務指標為一定的成本約束，服務指標一般以訂單完成率來衡量，流程一般圍繞著項目制定，而創(chuàng)新和學習能力可以定為經(jīng)理和員工的培訓和事業(yè)發(fā)展計劃。
第二步：通過價值樹找到物流部門關鍵的價值驅(qū)動因素，并了解主要負責職能
一般來說，快速消費品企業(yè)的物流部門一般設三個主要職能部門：庫存方面的部門，運輸（配送）方面的部門和采購相關部門。
庫存方面的部門負責成品庫存控制與調(diào)動以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計劃。
運輸（配送）方面的部門負責公司所有的成品、原材料的實物運輸和倉儲及進出口業(yè)務。
采購相關部門負責供應商的選擇、商務談判及原材料價格的確定以及采購訂單的執(zhí)行。
然后，再層層將細化的目標分解下去，到基層，但比重有所不同。比如，物流經(jīng)理的績效評估將來源與兩個主要方面：50％來自公司的整體效益，50％來自員工的個人業(yè)績表現(xiàn)（或其部門的業(yè)績表現(xiàn)）。
第三步：進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個指標（KPI）
在進行具體的敏感性分析的時候，指標數(shù)控制在5-10個之間，每個KPI權重一般不低于5%，不高于30%。個人指標中最好要有2個指標來源與該員工（或部門）的業(yè)務所影響的其他員工（或部門）的業(yè)績衡量指標。
這樣的做法，一方面防止過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復，而且某個項目過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則獎金薪酬均會受很大影響
但另一方面，KPI定的太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象。權重一般取5的整數(shù)，可簡化計算的難度。
用這種方式，物流部門先后確定庫存水準控制、原材料成本控制、運輸或配送費用的控制、服務水準的保持、銷售業(yè)績的增長和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標及比重（下表中提供一個例子）。有些領域的考核用一個指標是不夠的，如示例表中，對服務水準的考核就選用了訂單完成率和斷貨率兩個指標。另外，對物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個主要部門的業(yè)績實現(xiàn)。如示例表中，物流管理部門10％的業(yè)績表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績實現(xiàn)（如銷售額的增長、銷售費用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場份額的增加等）。同樣，物流管理部門業(yè)績表現(xiàn)的5％，還來自于生產(chǎn)部門降低制造費用的努力。矩陣評估的機制在此將會使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門）在市場工作中為相同的目標而努力。
第四步：圍繞每個KPI制訂管理評估辦法，通過持續(xù)修正減少短期行為的影響
要充分認識到“上有政策下有對策”的可能，因此對于一線問題應有積累、總結和持續(xù)修改。關鍵就在于能否使員工和經(jīng)理們的短期工作和長期目標配合起來：
在制訂庫存計劃的指標時，如僅僅考慮自身的庫存水準控制責任，則可能會通過采用快速的運輸方式或非經(jīng)濟的批量運輸，從而造成運輸或配送部門費用的上漲。甚至有時為了提高反應速度而采取的增加庫存點的手段，也可能造成運輸或配送費用的上漲。
所以衡量庫存水準不應該僅僅用一個時間點（如年末）的數(shù)據(jù)。因為任何時間點上的庫存水準都不會對公司的營運資金帶來直接的影響，而較長時期（如一年）內(nèi)的庫存水準的一貫表現(xiàn)才會對公司的營運資金帶來影響。
同時，如果不用一個點，而采用幾個時間點（如12個月末的庫存天數(shù)）的簡單平均數(shù)作為衡量指標，則有可能發(fā)生這樣的情況：個別月份的庫存水準奇高，而通過拼命壓低其它月份的庫存水準，使得一年下來的平均值能夠達到指標。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結，才是細碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關鍵。
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本文來源： 如何防止物流部門以鄰為壑？
