中國 超市 之王是它，被稱為“ 超市 界”陸戰(zhàn)之王！它單店均業(yè)績達到3.3億，讓業(yè)內吃驚，而且它在與家樂福、沃爾瑪這些國際巨頭PK時，竟能成功勝出，單店業(yè)績達到它們的1.6-2.2倍！
它究竟是如何做到的？
▎它竟打敗了家樂福、沃爾瑪
它才是真正低調的零售 超市 之王
內地線下零售之王
它打敗了家樂福、沃爾瑪，單店業(yè)績1.6-2.2倍
在中國內地市場，真正的 超市 之王不是家樂福、沃爾瑪這些國際巨頭，而是它——大潤發(fā)。
2010年，它就取代了家樂福成為內地零售百貨冠軍。
而且，它的單店業(yè)績是狂甩家樂福、沃爾瑪！高達它們的1.6—2.2倍。
以2013年業(yè)績?yōu)槔鬂櫚l(fā)單店的平均銷售額為3.3億元。按照平均額來計算，其1家門店的銷售額相當于家樂福1.6家門店的銷售額，同時是沃爾瑪單店銷售額的2.2倍。
這個公司竟然是跨界之王：從工廠做零售
短短14年，就成內地線下零售之王
最讓人意想不到的是，大潤發(fā)并非一開始就是做零售的！
實際上，它是半路出家，無奈走上跨界之路，進軍零售領域的！
大潤發(fā)來自最初是做紡織產業(yè)的，由于臺灣的紡織產業(yè)到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價競爭的威脅，使紡織產業(yè)在臺灣逐漸步入夕陽工業(yè)的命運，而潤泰集團的主要企業(yè)潤泰紡織也面臨相同的問題，于是潤泰選擇了跨界，進軍零售領域。
1996年，大潤發(fā)成立，1997年，大潤發(fā)才開了地自己的第一家門店。
1997年，大潤發(fā)進入內地首次行，1998年，大潤發(fā)在內地市場開始了第一家門店（位于上海）。
而此時，家樂福、沃爾瑪早已進入中國內地市場，家樂福1995年在中國內地開設了第一家門店，沃爾瑪1996年在中國內地開始了第一家門店。
而且家樂福和沃爾瑪都已在零售領域里耕耘了多年，家樂福成立于1959年、沃爾瑪成立與1962年，都比大潤發(fā)早多了。
但是，在大潤發(fā)進入內地市場第14年，這個從紡織業(yè)跨界進入零售業(yè)的企業(yè)，就取代家樂福成為中國內地零售百貨業(yè)冠軍。2010年．大潤發(fā)以營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸市場零售業(yè)冠軍。
創(chuàng)下零售業(yè)的神話，進入內地19年未關一店
2016年依然實現逆勢增長
19年未關一店的神話
在大潤發(fā)進入內地市場后，還創(chuàng)下了一個驚人神話，1997-2015年、長達19年未關一店。
直到2016年底這個記錄才被打破，而打破的原因并非大潤發(fā)本身的經營問題，是由于物業(yè)產權到期所引發(fā)糾紛問題，大潤發(fā)本身的經營沒問題，但是所租賃的物業(yè)廣場陷入糾紛被迫關店。這個號稱中國賣場的“勞斯萊斯”不是吹牛而已。
換句話說，進入內地市場至今長達21年時間里，大潤發(fā)未因自身經營不善關一店!
2016年依然逆勢增長，城市零售 超市 占有率高達7.8%
而且令人佩服的是，在今天普遍對傳統(tǒng)零售百貨唱衰情況下，大潤發(fā)依然實現了逆勢增長。
根據中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計，2016年，全國50家重點大型零售企業(yè)的零售額增幅比上年同期下降 0.5%。
但是，大潤發(fā)及其母公司高鑫零售顯然是個例外！
高鑫零售發(fā)布2016年度財報顯示，公司2016年實現營業(yè)額1004.41億元，同比增加4.2%;毛利為239.81億元人民幣，同比增長6.8%；凈利潤25.71億元，同比增加5.2%。
凱度消費者指數最新數據也顯示，現代通路中的主要零售商占有率(中國城市)，高鑫零售從7.5%擴大到7.8%，進一步穩(wěn)固其領先地位。
▎大潤發(fā)成為線下零售 超市 之王的秘訣
是什么成就了大潤發(fā)的傳奇？它成為線下零售 超市 之王的秘訣是什么？
一、超強的團隊打造能力
任何事情要成功，沒有一支出色的團隊是無法辦到的，在團隊打造上，大潤發(fā)可以說是極為出色，超強的學習力、超強的執(zhí)行力、超強的培訓力。
1、超強的學習力
如前面所說，大潤發(fā)并非一開始就是做零售的，它是從一個外行進入的，在短短十幾年時間，這個零售行業(yè)的新兵，就成為了能夠單挑家樂福、沃爾瑪這些大佬，不能不說是一個奇跡！
在這個過程中，大潤發(fā)能勝出的一個關鍵要素，就是超強的學習力，大潤發(fā)在進軍零售的過程中，和業(yè)內知名的零售連鎖巨頭歐尚達成了合作，而大潤發(fā)內部多次去大潤發(fā)學習，甚至一度歐尚都感慨，多年沉淀的零售知識都被大潤發(fā)學習光了，從這個角度，看出大潤發(fā)學習、勁頭有多大，而正是這種學習，
2、超強的執(zhí)行力
大潤發(fā)的執(zhí)行力是極強的，甚至可以強到用彪悍來形容！
一個曾在大潤發(fā)擔任過店長的業(yè)內資深人士曾表示，大潤發(fā)的業(yè)績考核極其嚴格，在大潤發(fā)擔任店長，如果年初承諾的目標在年底沒有實現，將毫無條件的會下課，免去店長一職。對于制定的目標，要無條件的去實現。
可以說，這種彪悍的執(zhí)行力，也是其業(yè)績彪悍的重要原因。
3、超強的培訓力
像所有著名企業(yè)一樣，大潤發(fā)極其重視培訓，無論是對于管培生，還是其它員工，都有著獨特的培訓體系。
特別是其對管培生的培訓，可謂下足了力氣，對于進入企業(yè)儲備人才團隊的管培生，大潤發(fā)曾有著超過9個月的系統(tǒng)培訓，在法國、臺灣及內地市場的門店都會進行歷練，整個培訓系統(tǒng)、而且充滿了實戰(zhàn)，甚至于剛培訓完，就有一些管培生被同行以高薪挖走。
但是，這個系統(tǒng)的培訓體系，也堪稱企業(yè)隊伍打造的超強“兵工廠”，迅速實現員工戰(zhàn)斗力的打造，優(yōu)秀骨干的培養(yǎng)及能力提升。
二、超強的市場運作能力
在市場運作上，大潤發(fā)也有著自己獨特的策略，甚至在PK上打到對手求和。
4、避實擊虛的市場策略
雖然大潤發(fā)的第一家店開在上海，但是在初期階段，大潤發(fā)在市場策略上，采取了與家樂福、沃爾瑪等對手避開直接競爭的策略。
大賣場業(yè)態(tài)在1990年代興起時，家樂福、沃爾瑪等外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。但大潤發(fā)采取了“先從三、四線城市突破，再包圍一線城市的路線”
大潤發(fā)締造者黃明端表示:“大潤發(fā)進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業(yè)又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”
“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”
大潤發(fā)締造者黃明端、董事長兼CEO
于是，當巨頭紛紛在已經殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時候，大潤發(fā)在廣闊的的三四線市場甚至于五線市場大步前進，不斷深耕下沉自己的渠道，提前搶占了三、四線市場，擁有了雄厚的根據地優(yōu)勢后，大潤發(fā)開始向一線城市打響反擊戰(zhàn)。
5、出色的價格競爭策略
——目標人群精準、價格戰(zhàn)兇悍
作為零售渠道而言，價格是其與競爭對手比拼的關鍵要素！
無論是國美、蘇寧這些傳統(tǒng)線下渠道巨頭，還是天貓、京東這些線上渠道巨頭，價格都是它們脫穎而出、超越對手的殺手锏。
同樣，在吸引消費者的價格戰(zhàn)上，大潤發(fā)極為兇悍，大潤發(fā)曾對自己的目標人群精準，就是瞄準那些針對日產產品消費價格敏感的人群、特別是老年人——大爺、大媽，很多家庭的日常消費，例如柴米油鹽的采購方都是老年人、大爺大媽們。
在價格上，為了超越對手，實時達到真正的低價，大潤發(fā)每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，計算機系統(tǒng)就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。
這種價格的靈活變換機制，隨時動態(tài)的調整，讓大潤發(fā)在牛奶、雞蛋等一些日常敏感消費產品上，具有超強的價格吸引力，這種價格戰(zhàn)能打到什么程度，它曾在上海市場一度逼得家樂福等巨頭級對手求和休戰(zhàn)。
而這種老年人敏感產品價格優(yōu)勢的形象一旦建立起來，就會形成消費購買首選的習慣，而一旦這種習慣形成，在購物過程中，也會繼續(xù)購買其它產品，從而保證整體利潤。
說的直接些，大家都在搶線下的流量入口，而在這個入口爭奪上，大潤發(fā)無疑技高一籌！
6、務實的實效力
在市場運作上，大潤發(fā)整體注重務實的實效力，靈活針對所在地區(qū)的促銷活動。
這種實效力不經表現在單店上，更是表現在公司的高層上。
總裁親自選址，選定就要堅持開下去。
業(yè)內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址，可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。
大潤發(fā)的選址理念是：謹慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發(fā)董事長助理洪萬康說。
為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實地調研，詳盡了解了當地的市場狀況才最后拍板的。
在開店上，總裁能下去親自選址，可見這個公司對于務實實效的作風。這種風格也就成為了公司整體的作戰(zhàn)風格——務實、實效。
三、超強的管理模式
在管理上，大潤發(fā)同樣極為強悍，及時監(jiān)控的數據管理和嚴謹的日常作業(yè)規(guī)范管理，前者對業(yè)績及時動態(tài)跟蹤，后者對日常操作高標準化操作。從而保證了日常操作的高效性、及整體業(yè)績隨時管理、隨時動態(tài)調整。
7、獨特的數據管理
雖然今天的大數據似乎成為一個熱點，實際上很早大潤發(fā)就開始利用大數據、統(tǒng)計數據對公司各個門店的運作進行監(jiān)控、隨時動態(tài)調整。
大潤發(fā)開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)的秘密武器，也是大潤發(fā)將管理落實到每一個細節(jié)的神經中樞。相對于許多量販店的每日結算系統(tǒng)，大潤發(fā)做到實時數字管理，永遠處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。
當一個門店某個時間段的業(yè)績低于往期，后臺會跟蹤、及時進行動態(tài)調整，對店面進行詢問，而不是拖到后面，讓不佳的狀況繼續(xù)，而是隨時調整。這一點非常犀利。
8、嚴謹的規(guī)范管理
對于零售也太，標準化、規(guī)范化運作，是最見企業(yè)功力的地方。標準化、規(guī)范化操作的要求層級、執(zhí)行層級，也是功力高低的所在體現！
經過多年的系統(tǒng)運作，大潤發(fā)構建了一套完整的、超強的運作體系、以及運作手冊！
大潤發(fā)的終端陳列，一直是業(yè)內典范標桿
大潤發(fā)最內核的“機密”則是行業(yè)里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業(yè)程序，他們叫“營運人員規(guī)范手冊”。這個規(guī)范手冊在公司電腦里，時時更新。
營運規(guī)范是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規(guī)范，而且公司也一直宣導營運規(guī)范要保密，不能打印只能看。
單單衛(wèi)生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板干凈得沒有一點污漬。這一切都源于：定期維護，做深度保養(yǎng)，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。
衛(wèi)生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要對5項內容檢查填表，保潔主管和顧客服務課長要分別打鉤。
“響應速度快，不官僚，不以人的意志為核心，以系統(tǒng)為核心，系統(tǒng)大于一切。”這或許是大潤發(fā)最難被復制的地方。
一流團隊、一流市場運作、一流管理
可以說，在團隊打造、市場運作、管理等方面，大潤發(fā)都構建了優(yōu)勢。
這種多個緯度的優(yōu)勢，形成了一個體系化的優(yōu)勢，多方面的對對手的超越，這種領先，即使在面對家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭PK時，也有著很強的競爭力！也因此成就了大潤發(fā)的零售傳奇， 超市 “陸戰(zhàn)之王”的美譽！
而大潤發(fā)在團隊打造、市場運作、管理這些方面的獨到之處，不僅值得國內零售同行，更值得國內商界其它行業(yè)企業(yè)和營銷人學習！
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